يتحدث الشريك في YC كيفن هالي (Kevin Hale) عن أهمية بناء علاقة عملٍ ناجحةٍ مع مؤسسيك المشاركين، وإعداد عملياتٍ لتحسين نقاط القوة لدى فريقك. اقرأ هذا إذا كنت تتجادل أنت وشركاؤك كثيراً، و إذا كان شركاؤك المؤسسون لا يقومون بنصيبهم العادل من العمل، و إذا كنت تريد إجراء محادثاتٍ أكثر فاعلية مع الشركاء المؤسسين.
كيفن: هؤلاء هم بعض الرجال الذين رأيتهم في كيوتو وهم يهدمون السقالات، أعتقد أنهم يقومون بعملهم بشكل شاعري و مذهل. لذلك في بناء الشركة الناشئة، يتعين على المؤسسين في الأساس معرفة كيفية تحسين العلاقة التي تستمر لمدة 10 سنوات تقريباً، وهذا شيء مجنونٌ تفعله مع شخصٍ ما قد تعرفه فقط لشهرين أو لم تعرفه إلا في بيئة العمل، فذلك الشيء يشبه النماذج الوحيدة لفهم هذا النوع من العلاقات التي تأتي على الأرجح من آبائنا.
ولذا أود أن أبدأ ببعض أبحاث الزواج لتوضيح تلك العلاقات، إذن هذا جون جوتمان (John Gottman) قام بدراسة العلاقات الزوجية في سياتل، لقد ظهر في “This American Life” وفي مجموعةٍ من الأماكن المختلفة، ولديه في الأساس خدعةٌ سحريةٌ رائعةٌ في هذا المجال، إذ يمكنه مشاهدة زوجين يتشاجران حول شيء ما لمدة 15 دقيقة والتنبؤ بدقة 85٪ ما إذا كانا سينفصلان أم لا بعد أربع سنوات من الآن، إذا شاهدهما لمدة ساعةٍ وطلب منهما أيضاً مشاركة آمالهم وأحلامهم، فإن تصنيف توقعاته يرتفع إلى 94٪.
وهذه هي مقاطع الفيديو نفسها التي يعرضونها على مجموعة من الكهنة وعلماء النفس والأطباء النفسيين والمستشارين في أمور الزواج و على أصحاب العلاقات الزوجية الناجحة أيضاً، و لكنهم لا يتوقعون أفضل من فرصةٍ عشوائيةٍ للعلاقات المعروضة عليهم فقط. ولذا فإن جون جوتمان اكتشف شيئاً ما، فهناك شيء ما حول الطريقة التي سيكون لدينا بها حجة لتحديد طول عمر العلاقة مع أحدهم، ومن أكثر الأشياء المدهشة التي اكتشفها أنه ليس الأشخاص المتزوجون بنجاحٍ هم الذين سيستمرون لفترةٍ طويلةٍ دون أن يتشاجروا أبداً. اتضح أن الجميع يتشاجرون ونحن جميعاً نقاتل حول نفس الأشياء بالضبط، المال و الأطفال والجنس والوقت والغيرة و والأصهار والوقت، أقصد بالوقت هو سنفعله في أوقات فراغنا. والشيء المثير للاهتمام هو أنني أعتقد أن كل هذه الخرائط والأساليب تتناسب مع الأشياء التي سنقاتل من أجلها في الشركة، وهكذا ستواجه مع شركائك المؤسسين هذه المشكلات.
أربعة أشياء رئيسية نريد تجنبها عندما نتشاجر
والشيء الجميل في معرفة أن الجميع يتشاجرون هو أنك تعرف ما الذي ستقاتل بشأنه، وهو أنه يمكننا وضع خطة لمعرفة كيفية التعامل مع هذا الموقف الذي سيحدد ما إذا كنا سنعمل معاً على الشيء الذي نحن متحمسون له للغاية بشأن المستقبل؛ و الشيء الآخر الذي اكتشفه جون جوتمان هو أن هناك أربعة أشياء رئيسية نريد تجنبها عندما نتشاجر أو نختلف، لأننا عندما نفعل هذه الأشياء فإنها ستخلق نوعاً من المؤشرات الدالة على أن العلاقة في ورطةٍ خطيرةٍ، و سأمرّ على كل أمر من تلك الأمور الأربعة.
الأمر الأول: الانتقاد (Criticism) وهو في الأساس كما لو كنت تتحدث مع شخص ما و تقول له: “مرحباً، أنت تعرف أن لدي قلقاً كبيراً بشأن هذا الخطأ الذي نحاول إصلاحه وأنا قلقٌ حقاً بشأن هذا الشيء، و لستُ متأكداً من أننا سنكون قادرين على التشغيل في الوقت المحدد“، فيأتي شخصٌ ما ويقول مثلاً: “حسناً، أنت تعرف ما لا يعجبني، إنك حقيقةً أنك تترك مجموعة من الأطباق المتسخة في الحوض“، والانتقاد هو في الأساس فكرة أننا لا نتقاتل في موضوعٍ واحدٍ، بل نبدأ في محاولة تطبيق كل هذه القضايا الأخرى بدلاً من معالجة القضية المطروحة. إنه أمرٌ خطيرٌ.
الأمر الثاني: الازدراء (Contempt) وهو أمرٌ سهلٌ للغاية، إنه يحدث بنية الإهانة، إنه في الأساس كأن أقول مثلاً: “مرحباً، أنا قلقٌ بشأن هذا الخطأ ولن نتمكن من نشره في الوقت المحدد”، فيقول أحدهم: “حقاً ، حسناً ، أنا لا أحب وجهك”، هذا ازدراء أليس كذلك؟. وما تريد تجنبه لندير شركة هو جعل الأمور شخصية، أليس كذلك؟.
الأمر الثالث: هذا النوع من السهل فهمه هو أن شخصاً ما لا يتحمل المسؤولية عن المشكلة (Defensiveness)، ولذا لا يمكننا المضي قدماً لأن شخصاً ما لن يعترف بوجود مشكلةٍ هناك. نحن ندافع عن أننا لم نرتكب أي خطأ، وبالتالي لا يمكن أن يكون هناك حل بين شخصين إذا كان الشخص الآخر لا يعتقد أن هناك مشكلة.
وهناك أيضاً أمرٌ خطيرٌ للغاية و هو الأمر الرابع: التجاهل (Stonewalling)، عندما تقول مثلاً:” مرحباً، لدي مشكلة“، والشخص الآخر يتجاهل تلك المشكلة ويمشي بعيداً عنها قائلاً: “لن أتشارك معك، لن أتحدث معك”، وبالتالي لا توجد طريقة لإنشاء أي نوع من الدقة، فكما أنك لن تفعل هذا بدون القيام ببعض من هذا، فنحن نريد أن نضع خطةً، وسأتحدث عن أربعة أشياء مختلفة يمكننا القيام بها لتساعدنا على تجنب هؤلاء الفرسان الأربعة وحمايتنا منهم.
كيف تحمي نفسك من الفرسان الأربعة؟
الأول :هو نظرية فرق تسد، وهذا يبدو واضحاً ومباشراً، لكنك تريد أن تفعل ذلك مبكراً في العلاقة مع مؤسستك في المراحل الأولى لشركتك. إذن مرةً أخرى ها هي قائمتنا بأنواع الأشياء التي قد نواجه مشاكلاً فيها. وفي المراحل الأولى من بناء الشركة الناشئة، دعنا نفترض مثلاً أنني أقوم ببناء شركة ناشئة مع أدورا، زميلتي، هي وأنا فقط، ثم ما تريد أن تفعله هو مجرد نوع من القول “حقاً، من المسؤول عن هذه الأشياء؟، وما سيفعله ذلك المسؤول إذا كانت هناك مشكلة في هذه الفئة”، فسيكون ذلك الشخص الذي قمنا بتعيينه مسبقاً ليكون مسؤولاً، هو الشخص الذي سيتخذ القرار أو يتحمل المسؤولية في النهاية. هذا يحمينا من الدفاع. لذا لاحظ أنك تشعر بالغيرة هنا، فهذا ناتج عن المنافسة عادةً (الغيرة من مشاركة السلظة مع أحدهم وبالتالي المنافسة معه)، وذلك يكون عادةً في المراحل الأولى من بناء الشركة الناشئة، يجب ألا تقلق بشأن المنافسة، لأن المنافسة ليست عادةً ما يقتلك في المراحل الأولى لشركتك.
مع تقدم شركتك في العمر، قد تتغير وتبدو شيئاً كهذا، فستوقع على العقود في حالاتٍ مختلفةٍ من المناصب و الرؤساء لتعيين الأشخاص المناسبين. ونتيجةً لذلك، عندما تظهر المشكلات، يتم تفويض هذا النوع بشكل أساسي. الآن، ماذا يحدث إذا خرجت الأمور عن السيطرة، حتى في هذا النوع من المستويات؟ حسناً، ما تريد فعله هو تحديد ما هو النجاح والفشل بعد تفويض الأمر إلى من سيملك السلظة أو ملكية اتخاذ القرار، وتريد أن تعرف أيضاً مسبقاً الوقت المناسب لاتخاذ القرارات، كأن تقول :”مرحباً، لقد قمنا بتقسيم المهام، لكننا نريد أيضاً أن نعرف متى سيكون هناك تدخل مع الشخص الذي من المفترض أن يقود هذه القرارات”، ما الذي يعتبر كما لو كان نجاحاً كافياً بحيث لا يجب أن نتدخل ودعهم يفعلون ما يعتقدون أنه الأفضل وما يعتبر سيئاً حقاً بحيث يتعين علينا التدخل ويجب القيام بشيء حيال ذلك.
لذلك، في هذه الحالة، قد تكون الأمثلة الجيدة مثل إذا جمعنا الأموال بنجاحٍ، ولم نكن بحاجة إلى التحدث أو استبدال الشخص المسؤول عن ذلك، أو إذا كنا نقوم بالشحن في الوقت المحدد، أو إذا تم تصنيفنا ضمن المراكز الثلاثة الأولى بين أقراننا، أو قمنا ببناء برنامج إحالة يعمل، فلسنا بحاجة إلى انتقاد الشخص الذي يعمل على هذه الأشياء، إنهم يقومون بعملٍ جيدٍ. في النتيجة الطبيعية نريد أن نحدد، مهلاً، ما هي الأشياء التي ستؤدي بشكل أساسي إلى إجراء محادثات، ومحادثات صعبة حقاً مثل، مهلاً، إذا وصلنا إلى هذا النوع من المجالات فنحن بحاجةٍ إلى وضع المكابح ونحتاج إلى مناقشة ما يجري، ونحاول بالفعل حل هذه المشاكل.
يحب الكثير من الناس تفويض الأشياء، لكن ليس لديهم طريقة للقول، مهلاً، متى سنجري محادثة حول هذا عندما تكون هناك مشكلة؟، وهذه حقيقةٌ من السهل فعلها. والسبب في رغبتك في القيام بذلك مبكراً بينما تكون رصيناً ومتعاطفاً، هو أنه بمجرد أن تغضب وتدخل المشاعر في اللعبة، فقد لا تفكر بعقلانيةٍ. الآن، في النهاية، عادةً ما يكون الرئيس التنفيذي في الشركة هو صاحب الكلمة الأخيرة. الآن، يمكنك كفريق أن تقرر بطريقةٍ مختلفةٍ كيف تريد حلها إذا قمت بتقسيم الأمور، ولكن في النهاية يكون الرئيس التنفيذي هو الذي يقرر ذلك، وإذا كانت هناك مشاكل مع الرئيس التنفيذي، فهو مجلس الإدارة الذي يتخذ القرار. في المراحل الأولى من الشركة الناشئة، يتألف مجلس الإدارة عادةً من المؤسسين فقط، لذلك عليك أن تعمل في النهاية وتعمل على تنظيم هذه العلاقات مع نمو الشركة.
الدفاع الثاني ضد الفرسان الأربعة هو معرفة نفسك ومعرفة شركائك المؤسسين، وهذا سيحميك من المماطلة، وما أقصده هو ما هو أسلوبك في التعلق (attachment style)؟، هناك كل هذا البحث الذي تم إجراؤه في الستينيات حول كيفية تعامل الناس مع العلاقات. وبشكل أساسي، تم تحديد أن هناك نوعاً من ثلاثة أنواعٍ رئيسيةٍ من التعلق لدى الأشخاص. هناك “أسلوب تعلق آمن”. وهذا يعني في الأساس، أنه مثل، مهلاً، أتعلم ماذا؟ ليس لدي مشكلة في الذهاب إلى الناس، والاعتماد عليهم، وجعلهم يعتمدون عليّ ونوعاً ما يشبهنا في إنشاء علاقة. لا أمانع أن أكون ضعيفاً ولا أمانع أن يكون الآخرون عرضةً للخطر معي، وهذا ما يسمى بأسلوب التعلق الآمن.
وهناك “أسلوب تعلق قلق”. إذن هناك نوع من الأشخاص سيقول مثلاً :” أتعرف ماذا؟ أنا نوعٌ من الاشخاص لا أحصل على ما يكفي من الحب بالقدر الذي أريد و أرغب نوعاً ما في التمسك بالناس، وأريد نوعاً ما أن أجعل الناس يتشاورون معي باستمرار و يريدون أن يكونوا معي، و لكنني أشعر أنه أمرٌ صعبٌ بعض الشيء. ثم هناك نقطة أخرى يشبهها نوع آخر من الأشخاص، الذين يتجنبون التعلق، “نمط التعلق المتجنب” أجد أنه من الصعب نوعاً ما إنشاء علاقات مع الناس وأريد نوعاً ما أن أهرب أحياناً لأنه أمر مخيف حقاً أو أشعر بالقلق من أنني سأفسد الأمر. والشيء المهم للغاية هنا، خاصةً مع الشريك المؤسس، هو أنك تريد أن تعرف أسلوب ارتباط شريكك المؤسس لأن هذا سيحدد كيف ستتمكن من حل وفهم اختلافاتك معه.
الآن، ما اتضح، بشكلٍ غريبٍ بما فيه الكفاية، هو أن الشخص المتعلق بقلق والشخص الذي يتجنب التعلق، هما الأكثر شيوعاً في العالم. لا يوجد الكثير من الأشخاص الآمنين المطورين جيداً هناك. إنهم يميلون إلى أن يكونوا مع بعضهم البعض، الشخص الذي يريد الهرب والشخص الذي يريد التشبث. وهكذا فإن ما لديك هو شخص يحتاج إلى مساحةٍ لاتخاذ القرار ومعالجة المشاكل والتوتر، وهناك شخصٌ يحتاج إلى التحقق باستمرار لمعالجة الخلافات والقضايا. وهكذا عندما يكون هذان الشخصان معاً ولا يدركان ما يحتاجه الشخص الآخر، لا يدركان أنه سيتعين عليهما الانحناء لجعل الأمر يعمل نوعاً ما (أن يتمتعا بالمرونة).
هناك الكثير من الكتب الجيدة عن أنماط التعلق (attachment styles)، وهناك صفحة ويكيبيديا رائعة، وهنا أود أن أوصي بمشاهدة مقطع فيديو YouTube هذا، إنه من “مدرسة الحياة“، وما أوصي به بشدة هو فهم ذلك بشكلٍ أساسيٍ. إذا كنت مع شخصٍ من النوع المعاكس فعليك أن تعرف ما يتوجب عليك القيام به لرأب الهوة أو قطع الممر بينكما. وبذلك إذا كنت شخصاً قلقاً فكر بما ستفعله وأنت تتحدث إلى شخصٍ متجنبٍ، عليك فقط أن تدرك أن هذا الشخص يحتاج إلى مساحةٍ، لكن هذا لا يعني أنهم يهربون منك. وإذا كنت شخصاً متجنباً وتتعامل مع شخصٍ قلقٍ فاعلم أنه إذا احتاج شخصٌ ما إلى انتباهك، أو إذا كنت بحاجة إلى مساحتك، فعليك إخباره، مثلاً قل له: “مهلاً ، سأعود”. أدركت أنك ستحتاج إلى إجابة لهذا. سأذهب بعيداً، وسأكتشف الأشياء وأعدك بوقتٍ سنتعامل فيه مع هذا الأمر.
الدفاع الثالث هو توثيق العملية، الأمر الذي سيحميك من النقد. وهكذا، وبشكل أساسي، عندما تكون متيقظاً عاطفياً، فهذا هو أفضل وقتٍ لإنشاء عملية للتعامل مع الخلافات. والسبب في رغبتك في القيام بذلك هو أنه بمجرد أن تشعر بالضيق والغضب وتكون مشحوناً بالعواطف، فلن تفكر بشكلٍ صحيحٍ، وبالتالي فإن الاحتمالات هي أنك قد تقول شيئاً تندم عليه، قد تقول شيئاً لا تقصده وقد يفعل ذلك الشخص الآخر، وبعد ذلك ستكون لديك مشكلة مختلفة كثيراً عن الخطأ الذي لم يتم إصلاحه وتفعيل حله في الوقت المحدد.
لذا فإن أحد الأمثلة المفضلة لدي على ذلك يأتي من شركة تسمى ماتر (Matter)، وقد صمموا جدول بياناتٍ للتعامل مع الخلافات. في الأساس، إنه إطار لاتخاذ القرار بشأن الخلاف. وفي الأساس يتحدث فقط عن الأمر الذي يجب فعله عند الخلاف. مثل عندما يكون لدينا خلاف، يجب علينا فقط توثيقه، إذ يساعد هذا في جعل الأشياء شفافة حقاً، ويجعلنا نفهم كلا الجانبين بشكلٍ واضحٍ للغاية. نتحدث عن الخيارات المختلفة، نقول: “من يتخذ القرار؟، وما هو القرار؟ ، و ما هو تاريخ اتخاذه؟، وماهي الأسباب المنطقية؟”. ولذا عندما نسير في هذه العملية، إذا قررنا ذلك مسبقاً، فهذا يعني أننا لسنا خائفين عند ظهور الخلافات. إنه مثل، لدينا طريقة وأسلوب محدد للتعامل مع هذه الأمور، وسوف نكتشف ذلك بملء الجدول.
هناك العديد من الطرق المختلفة للقيام بذلك. لا يتعين عليك اتباع إطار محدد للغاية، اتبعوا اسلوباً خاصاً بكم. لديهم الكثير من المبررات العظيمة حقاً في مقالتهم، و عليك فقط أن توافق في وقتٍ مبكرٍ على ما تريد القيام به. لذلك، عندما تكون غاضباً، عليك فقط، حسناً، رائع، لدينا عملية لذلك. وتقول العملية حقاً كما تقول، اذهب لقضاء بعض الوقت أو تناول شطيرة بولونيا، أو خذ قيلولة أولاً، وبعد ذلك سنكتشف ما يتعين علينا القيام به. قد تكون عملية نقول فيها مثلاً: “مرحباً، إذا كان هناك خلاف حقيقي ويشعر كلا الجانبين بالقوة نفسها، فسنقوم برمي عملةٍ معدنيةٍ، وبعد ذلك سيكون هذا هو القرار لاختبار الزمن، سوف نترك سيدة الحظ تقرر ذلك”. لا يهم، عليك فقط أن توافق على شيئ ما عندما تكون متوازناً ومرتاحاً.
استراتيجية فعالة للتواصل
هذه الاستراتيجية ستحميك من الازدراء. لذا فإن الطريقة التي تتجنب بها جعل الأشياء شخصية هي أنه علينا اكتشاف طريقة للتواصل مع بعضنا البعض بطريقة لا تشكل تهديداً. يوجد كتاب رائع عن هذا. أطلق عليه مارشال روزنبرغ (Marshall Rosenberg) اسم “الاتصال اللاعنفي” بالانكليزية ‘Nonviolent Communication” ، ونشره في 2012 تحت اسم “Living nonviolent communication : practical tools to connect and communicate skillfully in every situation” وهو يساعدك على أن تكون صادقاً مع الآخرين دون انتقاد ودون إهانة الآخرين، ويأتي السحر في الهيكل الذي يقدمه والذي يبدو مزيفاً إلى حد ما بالنسبة للأشخاص الذين هم غير حساسين بطبعهم.
في الأساس، عندما تقدم نوعاً من النقد، فأنت تريد أن يكون في الأساس بهذا الشكل. لذلك عندما تعطيني بعض الملاحظات، أشعر بعاطفةٍ لأنني بحاجةٍ إلى بعض الاحتياجات الانسانية مثل الشعور بالآمان أو التقدير أو احترام الذات مثلاً، هل ستكون قادراً على طلب ذلك؟ لذا سنقوم بتفكيك كل جزء من هذه الأجزاء المختلفة، وكلها كلها، كل جزء منها صعب، وهو شيء سيحاول الكثير من الناس القيام به وستقضي حياتك كلها في محاولة أن تصبح جيداً حقاً، ويصبح الأمر صعباً حقاً.
جد ملاحظة ملموسة
لذا فإن أول شيء هو أنك تحتاج إلى ملاحظة مقابل كل إجراء تقييمي. لذا فإن ما تريد فعله بشكل أساسي هو بدء الخلاف أو النقد من خلال ربطه بشيء ملموس، أنت لا تريده أن يكون شيئاً مرتبطاً برأيك، فيجب أن يكون شيئاً رأيته أو سمعته بالفعل لأنه لا يمكنك بالتالي الاختلاف مع شيء حدث بالفعل مقابل شيء سمعته عبر شائعةٍ أو شيئاً يبدو عاطفياً أو شيئاً يبدو وكأنه رأي.
لذلك سأعطيك مثالاً، ستكون ملاحظة لو قلت إنك سترسل هذا المستند الأسبوع الماضي ولم يصلني منك. حسناً. لذلك هذه ملاحظة عظيمة. التقييم الذي قد يقوله شخص ما بدلاً من ذلك في خضم هذه اللحظة هو أنك كسول، أليس كذلك؟ هذا النوع من الشعور وكأنه ملاحظةٌ، لكنه ليس كذلك، بل إنه تقييم الشخص. سأعطيك مثالاً آخر، لا تقل لأحدهم: ” عملك قذر”، لأن هذا ليس موضوعياً، بدلاً من ذلك قل:” مهلاً ، ثلاثة من الأرقام الواردة في هذا التقرير غير دقيقة“. هذا هو المكان الذي تريد أن تبدأ فيه، أنت دائماً متأخر، تريد أن تكون حذراً حقاً لأن هذا تعميم. إنه تقييم. ملاحظة “مهلاً ، لقد وصلت متأخراً 10 دقائق عن الاجتماع هذا الصباح” أما التقييم فهو “لقد تجاهلتني”. ملاحظة أخرى “لقد أرسلت لك رسالتين إلكترونيتين ولم أتلق رداً”، لاحظ أنه عندما نبدأ بالملاحظة الملموسة، إننا نبدأ بحقيقة لا يمكن دحضها، وبالتالي لن ينتهي بنا المطاف بالجدل حول شيء آخر.
لا تقل الافكار، بل قل المشاعر
لاحظ كل تلك التقييمات الأخرى التي ذكرتها مثل “عملك قذر”، فإنها ستثير المشاعر بداخلك على الفور، ولهذا السبب يجب أن تكون حريصاً حقاً أنه عندما تبدأ هذا النقد، لا تبدأ بإحدى هؤلاء. التالي هو أن نتحدث عن عواطفنا، أليس كذلك؟ لذلك رأيت هذه الملاحظة التي لا جدال فيها وجعلتني أشعر بشيء ما، وما يجب أن نكون حذرين منه حقاً هو عدم قول الأفكار، ولكن بدلاً من ذلك الحديث عن المشاعر، وهو أمر غريب نوعاً ما، ولكنه مرتبطٌ بالنقطة التالية في الهيكل. لذا فإن المشاعر ستكون، “أشعر بالإحباط”، أليس كذلك؟ الآن، ستكون الفكرة، ويمكن وضعها في نفس الهيكل مثل، “أشعر أنك لا تأخذ هذا بجدية“. الطريقة التي يمكنك من خلالها معرفة ما إذا كان هناك شيء ما هو فكرة أو شعور هو أن تستبدل عبارة “أعتقد” بعبارة “أشعر”. لذا فإن عبارة “أعتقد بالإحباط” لا تعمل لأنها ترتبط بشعور، أما عبارة “أعتقد أنك لا تأخذ هذا على محمل الجد” فهي فكرة. تجنب الالإكار وتحدث عن المشاعر.
مشاعر علينا الحذر منها
هناك نوعان من المشاعر التي يجب أن نكون حذرين منها بشكل خاص، أحدهما هو الغضب لأن الغضب عادةً ما يكون مرتبطاً بمجموعةٍ من الأشياء الأخرى. لذلك عندما يقول أحدهم :”إنني أشعر بالغضب”، تدرك أنك تشعر بالغضب، فأنت تريد أن تكون محدداً حقاً بشأن سبب الغضب، وما الذي يثيره؟. المشاعر الخادعة الأخرى هي المشاعر التقييمية، وعادةً ما تحتاج إلى اكتشاف ما يبرز هذا التقييم، لذلك سأعطيك مثالاً كقولك : “أشعر أنني ملام” ، أليس كذلك؟ شخص آخر يقيمني ، “أشعر أنني ملام”. التأثير في الواقع هو “أشعر بالخوف“، لأن شخصاً ما يلومني، لذلك أشعر بالخوف. لذلك يتطلب الأمر الكثير من العمل لفهم أنه عندما يعطيني شخص ما بعضاً من الملاحظات، و إذا كنت أشعر بأنني أشعر بنوع من الحكم، فنحن فقط في جوهر المسألة.
الأمثلة الأخرى هي “أشعر أنه يتم الحكم علي“، و التأثير الفعلي هو “أشعر بالاستياء“، أو “أشعر بأن أحدهم أساء فهمي“. العبارة المؤثرة هي في الواقع “أشعر بالإحباط“، أو “أشعر بالرفض“، و التأثير الحقيقي لها هو “أشعر بالأذى”. إنه صعبٌ للغاية، نعم إنه صعبٌ للغاية. سأحصل على رابط داخل هذا العرض التقديمي إلى ملف PDF. إنها ثلاث صفحات من المشاعر التقييمية (evaluative emotions)، والمشاعر الناتجة عن التقييم (impacted feelings) التي ربما تشعر بها بالفعل عند تلقي التقييم، ومن ثم تربطنا بحاجةٍ عامةٍ تحتاجها للتغلب عليها، مما يقودنا إلى الشيء التالي (تجدون القائمة في الكتاب، المقدمة)
كل عاطفةٍ سلبيةٍ تكمن في حاجةٍ عامةٍ غير ملباة، وما يعنيه ذلك هو أنه عندما تشعر بإحباط أو إلقاء اللوم أو الخوف أو الأذى، فهناك شيء مفقود تحتاج إليه. ربما عليك تلبيته. والشيء الصعب حقاً بشأن الاحتياجات العامة هو أنك يجب أن تدرك جيداً، هل هي استراتيجية أم أنها حاجة؟ وهل هي حقاً عامة؟ لذا سأعطيكم مثالاً، أليس كذلك؟ ربما يمكنك أن تقول: “أنا بحاجة إلى شطيرة”، وهذه ليست حاجةً عامةً، لذا عليك أن تكون حذراً حقاً، أليس كذلك؟، وبعد ذلك يمكنك أن تقول مثلاً: “أنا بحاجة إلى شطيرة تعطيني الغذاء“، وهذا أشبه بالاستراتيجية، و قد تكون هناك طريقة أفضل بكثيرٍ، دعني أرى هنا، قد تقول شيئاً: “أريدك أن تضعني في كل بريد إلكتروني بحيث تصلني نسخة“، لكن الشيء هو أن هذه ليست حاجة عامة. يصبح ذلك محدداً جدً جداً.
الحاجة العامة ستكون “أنا بحاجة إلى بعض الشفافية حول هذه العملية”. عليك أن تكون حريصاً على عدم توفير احتياجات بشأن شيء خاص جداً بك أو بهذا الموقف فقط، لأنه بمجرد أن يكون ذلك الاحتياج احتياجاً عاماً، فإنه شيء يمكن للجميع الاتفاق على أنه يجب على الجميع الحصول عليه نوعاً ما. لذا فإن الاحتياجات العامة الأخرى مثل قولك: “أنا بحاجة إلى الدعم”، والطريقة التي تجعل ذلك الاحتياج غير عام هي بقول شيء مثل: “أحتاج إلى دعم منك” لأنه لا يحتاج الجميع إلى دعم هنري، أليس كذلك؟ لكن الجميع بحاجة إلى الدعم، وتقول: أنت تشمل “منك”، إنها تتوقف عن كونها عامة، لذلك تريد أن تكون حذراً حقاً مع هذا.
الطلبات مقابل المطالبات
حسناً، الطلبات مقابل المطالب. لذا في النهاية ، قلنا بشكل أساسي مثلاً :”مهلاً، لقد لاحظت شيئاً لا يمكن دحضه“. أخبرتك عن شعورٍ وكيف يؤثر علي، وقد أخبرتك أنه ينتج في الأساس عن حاجة عامة يمكننا جميعاً أن نتفق على أننا بحاجة إلى الحصول عليها، والآن يمكننا أن نقول ما نود تغييره نتيجةً لذلك، وما تريده هو طلب وليس مطلب. الفرق هو أن الطلب هو دعوة إلى الشخص الآخر لتلبية احتياجاتنا العامة. من الأسهل بكثير أن تكون قادراً على القيام بذلك بدلاً من أن تقول مثلاً :” أنا آمرك أن تفعل شيئاً ما“.
الطلبات المحددة الإيجابية
لذا ما نريد فعله هو أن نجعل طلباتنا محددةً للغاية. لذا ، فإن عبارة “أطلب منك أن تكون أكثر احتراماً” ليست رائعةً لأن من يحدد ما هو محترم. قد تكون طريقتي في الكلام أجدها محترمة ولكنها مختلفة عن نسخة شخص آخر. يجب أن يكون طلبك شيئاً مثل “أطلب منك الوصول إلى الاجتماعات في الوقت المحدد”. قل ماذا تريد،و لا تقل ما لا تريد. لذا فإن ما سيقوله الكثير من الناس هو “أطلب منك عدم رفض أفكار الآخرين على الفور”. الشيء هو أن هذا لا يشير إلى السلوك الذي تريده، وبالتالي يصبح من الصعب حقاً التصرف بناءً عليه. الأفضل هو أنني أطلب منك أنه عندما يشارك أحد أعضاء الفريق فكرة، أن تطرح سؤالين أو ثلاثة أسئلة استقصائية قبل مشاركة الاستنتاج.
لتكن فضولياً
ثم ابق فضولياً. ولذا في بعض الأحيان قد تقدم طلباً وقد يقابله الشخص الآخر بالرفض. وما عليك القيام به ليس مجرد الخوف من أن العملية برمتها لا تعمل. الفكرة في الواقع هي أن أقول مثلاً :”حسناً، ربما لم أضع هذا الطلب بطريقة تلبي احتياجات أكثر من مجرد احتياجاتي الشخصية”. هل يمكنني أن أفعل ذلك بطريقة تمكنهم من الفهم والانضمام ليكونوا منخرطين نوعاً ما؟، إذا كنت تريد معرفة المزيد فهناك مقال رائع حقاً حول “تقديم ملاحظات بناءة في المواقف الصعبة” بقلم ديف بيلي (Dave Bailey). والمقالة ستعينك على التمق أكثر بكثير في التفاصيل كنقطة انطلاقٍ جيدةٍ جداً جداً لتقديم هذه الملاحظات الصعبة حقاً.
الديون العاطفية
نعلم جميعاً ما هو الدين الفني (technical debt)، أليس كذلك؟ لذلك عندما نقوم ببناء البرامج حقاً بسرعةٍ كبيرةٍ، وفي بعض الأحيان قد تعجبنا، إن هناك ديناً سيبقى. حسناً، لن يتم التوسع بشكل جيد. وسيكون الأمر سريعاً و مملوءً بالأخطاء، لكنني سأحاول نسيان الأمر، وسأضع ذلك في الجزء الخلفي من ذهني كشيءٍ يجب أن أصلحه لاحقاً. حسناً، في علاقاتنا مع بعضنا البعض، سوف تتحمل ديوناً عاطفية، وخلافاً للديون الفنية، فأنت لا تريد حقاً أن يستمر ذلك لفترة طويلة جداً، بل تريد أن تدفع هذا كل يوم. لذلك اتضح أيضاً في بحث جون جوتمان أن الأشخاص الذين كانوا جيدين حقاً في الزواج لم يفكروا إلا في الأشياء الكبيرة حقاً، و اتضح أنهم سيطرحون الأشياء على الفور حتى لو كانت صغيرةً أو صغيرةً حقاً. لن يتركوا شيئاً صغيراً ينمو ليصبح شيئاً متوسطاً ثم شيئاً كبيراً في النهاية. سيتحدثون عنها على الفور كما لو قلت: “يا رجل، هل يمكنك إغلاق فمك وأنت تمضغ؟” سريع جداً، إنه يشبه نوعاً ما يزعجني الآن ثم أفعل ذلك بطريقة محترمة، وهكذا كما لو كنت مع مؤسسيك وأنت في هذه العلاقة الحساسة حقاً وتجد أشياء مزعجة حقاً ، مثل أنه يمكنك توصيل هذه الاحتياجات بسرعةٍ كبيرةٍ وستمنع تلك الأشياء الصغيرة من أن تصبح أشياءً كبيرةً.
أفضل طريقة لبدء القيام بذلك هي الممارسة العملية. لذا في YC، نسمي هذه المحادثات، محادثات من المستوى الثالث. إن المستوى الأول هو تلك المحادثة غير الرسمية، حيث يكون الأمر تماماً مثل تبادل البيانات، ونقل المعلومات ذهاباً وإياباً، و تحتوي محادثات المستوى الثاني على بعض المشاعر، وتتحدث عن بعض الأشياء الشخصية، أما محادثات المستوى الثالث، إنها علاقات قريبة. إنهم منخرطون في شيء يحدث الآن بين شخصين وهو أمرٌ مهم للغاية. إنه غوصٌ عميقٌ في ما قد يكون مزعجاً حقاً وما قد يكون مهماً حقاً لشخصين. وفي شركة ناشئة، هناك الكثير من الأشياء التي تهم جميع العاملين في الشركة.
ضع أهدافاً وأدواراً واتفق عليها
لذلك دعونا نلقي نظرةً على بعض الأمثلة للأشياء التي يمكنكم فعلها بعد هذا الحديث. إذن، الأهداف هي بعض الأشياء الجيدة، ما هي أهدافنا قصيرة المدى للشركة؟، ستندهش من عدد المرات التي لا يكون فيها الناس على نفس الصفحة حول هذا الموضوع، هل نستخدم المقاييس الصحيحة؟ لدينا محاضرات حول هؤلاء، وآمل أن تكونوا قد وجدتم الإجابات حتى الآن. ومن ثم نحن، من المفترض أن نحقق أهدافنا معاً، وليس توظيف لتحقيق أهدافنا. هل نحقق أهدافنا؟ الأدوار. من المسؤول عن ماذا، حساس للغاية، أليس كذلك؟ فهل من الواضح من المسؤول عن ماذا؟ مثل مجرد تلك المحادثة، هل نتفق على أن التقسيم الحالي هو الأكثر منطقية؟، وقد تكون هذه إجابات بسيطة للغاية، ولكن إذا كان هناك أي نوع من الخلاف، فنحن نريد تجزئة ذلك وفهمه وتنظيمه.
راجع الأداء والمشاعر يومياً
والأداء جيد، فهل يتم توزيع عبء العمل لدينا بالطريقة المثلى اليوم؟، و هل نشعر جميعاً بمستوى عالٍ من التفاني والدافع في الوقت الحالي؟ فهذا شيء رائع أن تتحقق منه كل يوم، ثم ما هي الآليات الموجودة لتقديم التغذية الراجعة لبعضنا البعض؟ هل خصصنا وقتاً لسداد الديون العاطفية؟ هل نشعر أنه يمكننا إجراء محادثات المستوى الثالث هذه في أي وقت؟ هل لدينا عملية جاهزة للتعامل مع هذه الأشياء حتى نكون صادقين بشأن مكانتنا في شركتنا؟
وأخيراً
احصل على بعض الأشياء. كيف نعمل معاً؟ إن الجميع يتقاتلون ويتشاجرون من أجل العمل . لذلك تريد وضع خطةٍ. تحتاج إلى معرفة نمط ارتباطك، وما هي أدوارك، وما هي أهدافك، والعملية قبل أن تتدخل المشاعر. افعلها وأنت متيقظ، استخدم التواصل اللاعنفي، وشارك التعليقات الصادقة دون انتقاد، ثم ادفع الديون العاطفية بشكلٍ منتظمٍ. هذه أفضل طريقة للتأكد من أن الأشياء لن تتحول إلى انفجارٍ عملاقٍ. يمكنك البدء في إجراء محادثات صعبة الآن. ليس لدي شك في أنه من المحتمل أن تكون هناك مشكلة ما لا يتحدث عنها اثنان منكم أو ثلاثة منكم أو أربعة منكم ، أو لا سمح الله، سبعة منكم لا يتحدثون عنها. شكراً جزيلاً.
أسئلة وأجوبة
حسناً. سنفتح باب الأسئلة. من يريد أن يشارك مشاكله العاطفية؟ نعم. هنا.
رجل 1: إذن فقد خرج أحد مؤسسينا الأسبوع الماضي.
كيفن: هذا مؤسف.
الرجل 1: حسناً، لقد أثرت علينا كثيراً، لكننا نتساءل فقط عما إذا كان من السابق لأوانه تغليفها ووضع الأشياء على الورق والسماح لهم بالتوقيع حتى لا يكون هناك غموض في المستقبل أو أي شيء من هذا القبيل. ..
كيفن: حسناً. لذا فإن السؤال هو أنه كان لديك للتو مؤسس مشارك متبقي، ثم هل فات الأوان للقيام بكل الأشياء القانونية التي تحتاجها لتسوية الأمور؟
الرجل 1: نعم، الوقت مبكر جداً لأننا لم نسجل كشركةٍ حتى الآن.
كيفن: حسناً، إذا لم تكن مسجلاً كشركةٍ، فلا توجد أسهم للقتال من أجلها تقنياً، وإنها فقط على العمل. الشيء القانوني الوحيد الذي قد يكون خادعاً هو أنه كان هناك تفاهم على أنه من المفترض أن يحصل الناس على أجرٍ مقابل عملهم أم لا، لكنني أعتبر أنه من المحتمل أيضاً عدم وجود عقود على الإطلاق. وهذا هو الشيء الآخر الذي يواجه الناس أحياناً عند حدوث مشكلات مع شركائهم المؤسسين. إنه مثل، حسناً، لقد كنا نعمل على هذا، لكننا لم ندفع لأنفسنا. وبعد ذلك عندما يغضب شخص ما ويغادر، كان يدفع لأنفسهم الحد الأدنى من الأجور، ومن ثم فإن لديه قضية قابلة للتطبيق كأن يقول: “مهلاً ، لم أتقاض أجراً مقابل العمل الذي قمت به.” أعتبر أنه لم يتم توقيع أي عقد. ليس من السابق لأوانه الذهاب لعلاج كل ذلك حتى تحمي نفسك في المستقبل. هل تريد بالتأكيد وضع الأشياء في مكانها الصحيح مثل الاتفاق على حقوق الملكية والتفاهم الواضح بين المؤسسين والتفاهم مثل من يملك الأسهم، ومن هو الرئيس التنفيذي، الذي يتخذ القرار في النهاية؟ وبهذه الطريقة ستمنع الأشياء المستقبلية من التسبب في مشاكل.
الرجل 2: عندما تبدأ في بناء الفريق، كيف يمكنك التوفيق بين إطلاق النار بسرعةٍ وتكوين علاقةٍ جيدةٍ؟
كيفين: إذن، بينما تقوم ببناء الفريق، كيف يمكنك التوفيق بين إطلاق النار بسرعة مقابل بناء علاقات جيدة؟ لذلك نأمل أن تفعل كل ما في وسعك فقط لتأسيس علاقات جيدة. هناك بعض الحالات التي إذا قمت فيها بكل هذه الأشياء ولم يرغب الشخص في المشاركة، فلن يرغب في التواصل بطريقة غير عنيفة، ويرفض القيام بالأشياء التي تمنعه، وأنت تلاحظ أن هناك كل هذه الصراعات مع هؤلاء الفرسان الأربعة. بالنسبة لي، هذه مؤشرات مثلاً، هذا الشخص الذي تحدثنا عنه بالفعل سأقول له:” لدينا خطة لكيفية التعامل مع هذه الأشياء، وأنت لا تلتزم بالخطة، وبقدر ما أشعر بالقلق فأنت لا تفي بما اتفقنا عليه“. وهكذا بالنسبة لي، مرة أخرى، هناك توازن، وكأنك تفعل كل هذه الأشياء، نعم. لكن إذا لم ينجح الأمر، فأنت بحاجة إلى المضي قدماً لأنه بخلاف ذلك، فإنك تؤثر على الأشخاص الآخرين في الفريق وعلى الروح المعنوية الأخرى.
لم أتحدث أبداً مع مؤسسٍ قام بطرد شخصٍ ما كان لديه مشكلة معه ثم ندم على ذلك. عادةً، أنت دائماً مثل لماذا لم أفعل ذلك عاجلاً؟ أفضل نصيحة سمعتها عن هذا الأمر كانت من ماكس ليفشين (Max Levchin)، مؤسس PayPal، وهو يقول بشكل أساسي: “إذا كان هناك شك، فلا شك، لذلك بمجرد أن تبدأ في الشعور بأن هناك شيئاً خاطئاً ، فلن يختفي في الأساس“. والآن أنت تفقد الطاقة العقلية وتشارك في مشكلة تلك العلاقة حول حل الأشياء لمساعدة الشركة على النمو. وبصراحة تامة، من الصعب جداً إنشاء شركة ناشئة، فالخوض في معركة على جبهات متعددة عقلياً وعاطفياً أمر صعب حقاً حقاً. وهذا ما يأكل عادةً الكثير من الشركات الناشئة. في الخلف هناك.
الرجل الثالث: هناك بعض المؤسسين الناجحين الذين اشتهروا بمفردهم إلى حد ما، باختصار ليسوا بشراً، ليس لديهم مهارات للتعامل مع الناس. إذا كان هذا أحد مؤسسيك، كيف أفعل ذلك، لكن تجنب إقالة ستيف جوبز كمؤسس مشارك؟
كيفن: إذن هناك بعض الأشخاص الأوغاد (assholes)، أقصد الأوغاد المشهورين كمؤسسين. كيف أتعامل مع ذلك إذا تبين أنه أحد مؤسسي، مؤسسي المشاركين؟ وعليك أن تقرر معه نوع الشركة التي تريد إدارتها. ولذا، إذا قررتما معاً أنه من الجيد له أن يكون لديه هذا السلوك، فعندئذٍ عليك حقاً اتخاذ القرار والحصول على هذا النوع من الاتفاق. سأخبرك بمشاعرنا في YC. وهكذا في الأيام الأولى من YC، قام بول غراهام PG بتحسين البرنامج بشكل أناني إلى حد ما، سأقوم فقط بتمويل الأشخاص الذين أريد تناول العشاء معهم كل أسبوع لأنني قضيت الكثير من الوقت مع هؤلاء الأشخاص، أي الذين يعجبونني. لذلك كان كما لو كان وغداً. وليس لأنه اعتقد أن الأوغاد لا يستطيعون إنشاء شركات عملاقة ضخمة عام 2005، مثل ستيف جوبز وبيل جيتس، مثل هؤلاء كانوا قدوةً للمديرين التنفيذيين المؤسسين اللاحقين.
لكن بالنسبة له، كان يحسن من وقته وطاقته ووجوده، وكان الأثر الجانبي المفاجئ هو أن غرفة مليئة بالأشخاص الذين يحبون تناول العشاء معهم، يساعدون بعضهم البعض ولا يزالون يؤسسون شركات بمليارات الدولارات، وهؤلاء الأشخاص هم حقاً أعضاء مجتمع رائعون داخل YC. إنه أحد الأسباب التي تجعل شبكة YC تعمل بشكل جيد حقاً. إنهم يجيدون توظيف الأشخاص، وجلبهم معهم، وأثار حماسهم. من السهل الحصول على التمويل لأن المستثمرين يريدون العمل معهم، وما إلى ذلك.
ولذا بالنسبة لنا، نحن نحسن عدم امتلاك هذه التجربة مع مؤسسينا وقد نترك بعض المال على الطاولة نتيجة لذلك. ولكن لأنني سأعمل مع أكثر من 100 شركة جديدة سنوياً وعملت مع أكثر من 1000 أو 2000 شركة تقريباً، فإن النتيجة هي أنني أقوم ببناء قاعدة الخريجين الضخمة هذه ولا يمكنني الحصول على مجموعة من الأوغاد هناك التي تتطلب ابعاد الانتباه عن بعضنا البعض. مرة أخرى، هناك الكثير من الأمثلة المضادة لكون الأشخاص جيدين، لكنني أود أن أصدق ما أتمناه لكل شخص في الشركة الناشئة هو أنه يمكن أن يكون لديك شركة مختلفة، بحيث يمكنك أن تصدق أن هذا أسهل بكثير كطريقة لإدارة الشركة، إن هذه الشركات أفضل من تلك التي تديرها الدكتاتورية والخوف. هنا.
الرجل الرابع: بخلاف سياسة “لا لوجود للأوغاد هنا”، هل هناك أي قواعد أخرى للسلطة أو اقتراحات أو أفضل الممارسات لتحديد هذه الأدوار؟
كيفن: بخلاف عدم وجود الأوغاد، هل هناك أي حواجز أخرى أو ممارسات أفضل لتحديد هذه الأدوار؟ أنا لا أتحدث عن ذلك هنا حقاً، لكن مثلاً هل هم أشخاص تريد قضاء الكثير من الوقت مع نوع من مثل ما تحدثت عنه بول غراهام PG؟ وهكذا فإن الكثير من الأشياء قد تشير إلى ذلك بطرقٍ مختلفةٍ. يمكن أن يكون الأمر كذلك، كما تعلمون، هذا الشخص لن يزعجني، ولن يكون محتاجاً حقاً، ولذا يمكنني قضاء الكثير من الوقت معهم، وهؤلاء الأشخاص الآخرون لم يكونوا مثل هذا الرجل ممتعاً جداً. لن يلعب ألعاب الفيديو معي في إجازتنا، نعم لا يمكنني التعامل مع هذا. لذا أنت حقاً تقوم بالتحسين ليس فقط من أجل الإعجاب، هل يمكنني العمل على فكرة لمدة 10 سنوات؟ لكن هل يمكنني قضاء الكثير من الوقت مع هذا الشخص لمدة 10 سنوات؟ قد تعتقد أن هذا مرتبط بكونه وغداً، لكنه قد يكون مختلفاً تماماً، مثل أن تكون احتياجاتك لنوع العلاقة مختلفة جداً.
لا أستطيع التفكير في أي شيء آخر. حسناً، يجب أن يكونوا أشخاصاً تثق به. إذا كنت ستخصص لهم جزءاً من الشركة، فستمنحهم نصف رأس المال، ثم عليك أن تؤمن بهم بنسبة 100٪ أنهم سيفعلون ما هو مناسب للشركة، بغض النظر عن أي شيء، سيسهل ذلك عليك التنازل عن حقوق الملكية أو تقسيم رأس المال بينكما، ولكن إذا كنت لا تثق في أحد من الشركاء المؤسسين، فسيؤدي ذلك إلى أشياء مثل إدارتك لها،و سوف تقلق بشأن ما يفعلونه بوقتهم. ستقضي الكثير من الوقت في التفكير فيهم بدلاً من التفكير في العمل.
لذا اكتشف كيفية العثور على شخص تثق به حقاً أو اكتشف ما إذا كان جيداً حقاً، هل أنت من النوع الذي يمكنه التخلي عن شخص ما والثقة فيه ومشاركة العبء معه حقاً. فنظراً لوجود شريك مؤسس أو جلب موظفين، فإن الأمر يتعلق حقاً بالتواضع بما يكفي لأقول مثلاً: “لا يمكنني القيام بذلك بنفسي، أنا بحاجةٍ إليك“، وهذا النوع من الضعف هو شيء لا يدركه معظم الناس، فيعتقد الكثير من الناس أن الطريقة التي يجذبون بها مؤسسين آخرين هي بالقول مثلاً: “أنا رائع جداً ، وأنت محظوظ لكونك معي“. هذا ليس نوع الشخص الذي أريد أن أكون عليه، لكن أريد أن أكون شخصاً يقول مثلاً: “يا رجل، أنا أحاول جعل الأشياء تحدث، وأعتقد أننا يمكن أن نجعل السحر يحدث بسرعةٍ مضاعفةٍ إذا كنت في فريقي. سأكون محظوظاً جداً لوجودك هنا. هل تريد الانضمام إلي؟“ مثل هذا الموقف المختلف. هنا.
امرأة: أنا؟
كيفن: أجل.
امرأة: كيف تقترح تجربة هذه العلاقات؟ مثل القيام بالمواعدة قبل الزواج؟ أتأخذهم كمقاولين أولاً ثم إذا رأيتهم يعملون بشكل جيد يمكنك الاستمرار؟
كيفن: إذن، كيف تجرب العلاقة؟ لأنك لا تحب أن تبدأ موعداً من خلال اقتراح شخص ما، وبالتالي لا تحبه على الفور، كن متحمساً فقل مثلاً:”حقاً، هل تحب سلاسل الكتل (blockchain)؟ أنا أحب blockchain. هل تريد التوقيع على وثيقة Clerky هذه معاً والانضمام إلى اتفاقية استحقاق لمدة أربع سنوات معي؟ لذا فإن إحدى الطرق التي تحدثت عنها هي أنك قد تتعاقد مع شخص ما. لذلك إذا انتهى بك الأمر إلى امتلاك المال وأردت تجربة العمل مع شخص ما، يمكنك فعل ذلك. إذن المثال المشهور الجيد هو في الواقع 37 إشارة. لذلك قام جايسون فرايد بتعيين ديفيد هاينميير هانسون خارج منتدانا، ومن خلال تلك العلاقة، انتهى الأمر بالعثور على شريك مؤسس.
أوصي بأن تبدأ بشيٍء صغيرٍ، أليس كذلك؟ لا تبدأ بالزواج على الفور. تبدأ بفيلم مثل أي شيء. ولذا فقط قم بمشروع معه. ولذا قد لا يكون هذا هو الشيء النهائي الذي تمثله الشركة، ولكن ربما يكون الأمر مثل، حقاً، إذا كنت تعمل بالفعل في شركتك، فربما هناك مشروع ما تريد المشاركة فيه. أود أن أذهب ، لديك الكثير من الخطوات الأخرى قبل ذلك. إذن، رقم واحد هو مثل، إجراء محادثة جيدة. هل يمكننا أن نجري محادثات جيدة باستمرار؟ هل يمكن أن يكون لدينا خلافات حول الأفكار؟ هل يمكننا اكتشاف شيء جديد أو أكثر إثارة للاهتمام نتيجة تفاعلنا؟ هل نجعل بعضنا البعض أفضل دون الاسترضاء لبعضنا البعض؟ لذا مثل إجراء مجموعة من المحادثات هو أمرٌ جيدٌ.
ثم تبادل المعروف، عمل أشياء لبعضكم البعض. لذلك ربما يكون لدى الشخص الآخر بعض الأفكار الأخرى ولديك بعض الأفكار، وبالتالي فأنت الآن لا أحد منكم مستعد تماماً للتخلي عن أي شيء يعمل عليه. أود أن أتبادل المعروف وأتبادل الأدوار في الأخذ والعطاء، وأعمل على أشياء بعضنا البعض وأشعر بالإعجاب. حسناً، هل يفي هذا الشخص بوعوده؟ هل يعملون بجدٍ حقاً؟ هل يفعلون أشياء لا أجيدها؟ هل يجاملونني، وما إلى ذلك؟. هناك الكثير من الأشياء الصغيرة في تفاعلاتك التي تحاول أساساً بناء علاقة عمل صغيرة. أعتقد أنه يمكنك البدء، ستكون المحادثة مثلاً، مرحباً، أعتقد أنك قد تكون مؤسساً مشاركاً جيداً. هل يمكننا البدء في فعل كل هذه الأشياء الأخرى؟، أشعر أن هذا أمر تقدمي قليلاً، لكنه أمرٌ صادقٌ للغاية. يبدو الأمر وكأنني سأكون صادقاً معك، أبحث عن شريك مؤسس. قد تناسب الفاتورة. لنبدأ في القيام ببعض الأشياء الصغيرة معاً ونقضي المزيد من الوقت في زيادتها، دعنا فقط نضع الوقت في التقويم ونرى ما سيحدث.
أعتقد أن هذا حدث مع تريسي. لديها بودكاست، وهي مؤسسة PlanGrid، وتحدثت عن كيفية تلقيها دعوة دائمة لتقويم غوغل Google مع الشريك المؤسس المحتمل (تحديد موعد دائم)، وكانوا يقضون بضع ساعاتٍ فقط كل أسبوع في تبادل الأفكار. لقد فكروا فقط، مرحباً، لدينا الكثير من الإمكانات بيننا، دعنا فقط نتحدث عن الأفكار بشكلٍ منتظمٍ ونرى ما إذا كنا قد توصلنا إلى أي شيء. من الغريب أن ما بدأ الشركة بالفعل هو أن الشخص الذي كانت تواعده في الوقت الذي ترغب فيه منح الوصول إلى تقويم Google، كما لو كانت تلك الخطوة الحديثة في العلاقة، وكان مثلاً يقول: “ما هذا الموعد المتكرر مع هذا الرجل الذي يحدث لعدة ساعاتٍ كل أسبوع. ما الذي يحدث مع ذلك؟ ” وهي تقول: ”حسناً، نحن نحاول التفكير في بعض الأفكار من أجل هذا” واتضح بعد عدة لقاءآت أن الأمر أشبه أساساً ببناء طريقة لعمل مستندات البناء (construction documents) على جهاز iPad وكان يقول: “حسناً ما مشكلتك، تريسي؟”، “لا، كما تعلم، أنا مهندسة iOS، مثل لماذا لم تتحدث معي عن هذا؟ ”، وهكذا بدأت شركتهم. لذا. هنا.
الرجل الخامس: هل من خطواتٍ لتقوية علاقات الشريك المؤسس أثناء العمل عن بُعد؟
كيفن: قل ذلك مرة أخرى؟ آسف.
الرجل الخامس: أثناء العمل عن بُعد ، كيف تقوي علاقة الشريك المؤسس.
كيفن: إذا كنت تعمل عن بعد مع الفريق، كيف تقوي هذه العلاقات؟ لذلك في الواقع هو مثير للاهتمام حقاً. لقد تحدثت قليلاً عن هذا الأمر مع مايك نوب. إنه رئيس أو أحد مؤسسي زابير (Zapier) في بودكاست YC الخاص بنا. لكن في الأساس، عندما تكون بعيداً، هناك الكثير من الأشياء التي عليك فعلها الآن مقدماً فيما يتعلق باتصالاتك وبناء العلاقات التي تعتبرها أمراً مفروغاً منه عندما تعمل في مبنى مع شخص آخر. لذا فالأولى هي أن الثقة يجب أن تكون عالية حقاً. يجب أن تكون واضحاً حقاً بشأن ما نقوم به، وما هو الذي تريد تقديمه للناس، وما يتم القيام به، والتأكد من أن الجميع يفهم أن الجميع على نفس الصفحة. عليك أن تفرط في المشاركة، وهذا شيء كثير من الشركات، عندما يعملون معاً في نفس المساحة، لا يتعين عليهم التدرب جيداً. إنه نوع طبيعي يحدث في المناقشات.
لذلك في العمل عن بعد، عليك أن تخطط لذلك بشكل أساسي. عليك أن تفعل هذا النوع من العمل عمداً. ثانياً، يجب أن تكون جيداً جداً في التواصل الكتابي، وهكذا تصبح جيداً حقاً مثلاً في القول: “مرحباً ، لدي مشكلة، لدي قضية، وما إلى ذلك“،ولكن عليك أيضاً أن تكون جيداً حقاً في منح الناس فائدة الشك. مثل الأشخاص الذين ستحضرهم للعمل عن بُعد، عليك أن تثق بهم لأنهم يعملون من المنزل، ولا يمكنك رؤيتهم. وهكذا، بشكل افتراضي، علاقتك مع العامل الآخر عن بعد هي أنني أثق في أنني لا أستطيع رؤيتك، لكنك ستظل تفعل ما هو الأفضل للشركة. وهذا شعور قوي لدرجة أنك لا تدرك ذلك لأنك تعتبره أمراً مفروغاً منه عندما تعمل فقط مع شخص ما داخل مبنى وترى يتغير فوراً عندما ترى الشخص يغادر. وأنت تقول مثلاً: “حسناً، هل هم هنا، هل يفعلون أي شيء؟، وما إلى ذلك.
بالنسبة لي، بالنسبة للعمل عن بُعد، كل الأشياء التي عليك القيام بها لتوضيح كل هذه الأشياء مسبقاً، أنت في الواقع … أو هي الطريقة الوحيدة التي ستنجح بها في العمل عن بُعد، ولذا أعتقد في الواقع أنه إذا كنت تعمل في مكتب، فما هي الأشياء التي يجب أن تكون مدركاً لها أنك كسول بشأنها، أليس كذلك؟ في فريق العمل عن بُعد سيكون أمامك ما يجب عليك القيام به؟ والكثير من ذلك هو التواصل والشفافية والثقة.
رجل 6: نعم. هذه نصيحةٌ عظيمةٌ. أفكر فيما يتعلق بمنعنا، ماذا لو كنت تخوض بالفعل الصراع الذي تحاول تقليل تصعيده. هل لديك اي نصائح؟ أطلب صديق.
كيفن: إذن ماذا لو كنت تخوض صراعاً الآن؟، كيف تقلل تصعيد المشكلة؟ لذا فإن أول شيء يجب على شخص ما أن يؤكده، هو أننا نقاتل بطريقة غير منتجة. علينا أن نعلن ذلك وعلينا أن نتفق مع الجميع على أننا في نفس الصفحة وأنه لايجب علينا أن نعمل مثل هذه. سأقدم لك نصيحة استخدمناها في شركتنا. كان عليها أن تقدم المزيد من الإنتاجية للناس، ولكن انتهى بها الأمر إلى حل الكثير من أنواع الصراعات. وهكذا في وافو (Wufoo). كنا في الأساس نقول:” انظروا إننا كرهنا الاجتماعات، فنحن شركةٌ تعمل عن بعد وكنا نخصص يوماً واحداً من الأسبوع لدعم العملاء، وبعد ذلك دفعنا جميع اجتماعات الشركة إلى نصف يوم ويوم الجمعة. لذلك كان يوم الجمعة نصف يوم ويوم واحد كان للدعم. لذلك كان المهندسون لديك لديهم فقط ثلاثة أيام كاملة للقيام بعملهم، لكننا نؤمن تماماً أن ثلاثة أيام متينة من العمل غير المنقطع أكثر إنتاجية بكثير من شخصٍ يتظاهر بالعمل لمدة 40 ساعة في الأسبوع. كأننا لا نقاطع الناس فهم يعملون بشكب متواصل ، إلخ.
ولكي يكون ذلك فعالاً، وضعنا سياسة هي سياسة مناقشة مدتها 15 دقيقة. لذا فقد قال في الأساس إنه مثل أي شخص يمكنه على الفور طرح مناقشة إذا اختفت لمدة 15 دقيقة. بعد أن تصل إلى 15 دقيقة، يُسمح لك بالقول :” هل تعرف ماذا؟ دعنا فقط نضع هذا بعيداً وسنناقشه في اجتماع الجمعة وسننتقل إلى العناصر الأخرى في قائمة المهام. لذلك إذا حدث شيء ما وكان عالقاً، يجب أن يكون لديك ما يكفي من الأشياء لديك بحيث يمكنك المضي قدماً وأنك لن تتعثر من قبل شخص آخر.
كانت نتيجة هذه السياسة أن الناس عادةً ما ينامون عليها، وفي اليوم التالي سيقولون بطريقة سحرية مثلاً: “حسناً، أتعلم ماذا حدث؟ لقد اكتشفت شيئاً آخر، أو ما شابه ، هذه ليست مشكلة كبيرة بعد الآن. أو لا أهتم كثيراً الآن بعد أن حصلت على قسط من النوم، اي تم تأجيل حل المشكلة. وبعد ذلك عندما نصل إلى يوم الجمعة لمحاولة المضي قدماً سنقول: “حسناً، ما هي جميع المشكلات التي لم يتم حلها؟ لن يكون هناك تقريباً أي شيء سيتعين علينا التحدث عنه لأننا عادةً ما نسمح للناس بالحصول على فترةٍ من الوقت للتهدئة و التفكر بشكل مختلف في المشكلة وربما يدركون أنه يجب أن تكون هناك طريقة أفضل للعمل معاً، وقد أحدثت فرقاً كبيراً.
لكني أود أن أقول لك، أول شيء يجب على شخص ما أن يعترف به أن شيئاً مت لا يعمل بشكل جيد ونحن بحاجة إلى تغيير هذا الإجراء. وجزء من هذا الإجراء قد يكون من خلال أن نمر بهذه الخطوات التي تحدثت عنها. ومن ثم فإن السيناريو شبه الأسوأ يشبه تقديم المشورة للأزواج. لذلك هذا شيء شائع اليوم. لقد كان نادراً جداً في الأيام الأولى من YC، والآن أصبح من الشائع أكثر بالنسبة للمؤسسين المشاركين أن يتعاونوا معاً ولديهم نوع من الوسطاء الذين قد يساعدون نوعاً ما في مناقشة كل أنواع الأشياء السلبية التي تحدث في العلاقة ومساعدتهم على رؤية بعضهم البعض وإدراك أنه لا يزال لديهم قيم ومهام مشتركة. لديكم فقط طرق مختلفة للتعامل مع الأمور، وأنه يجب أن يكون هناك طريقة يمكن من خلالها لكليكما الحصول على ما تحتاجانه، سواء كان ذلك بالتناوب أو عقد اتفاق أو تقديم تنازلات، وما إلى ذلك. السؤال الأخير هنا.
الرجل السادس: هل تعتقد أنه يمكن للناس تغيير أسلوب ارتباطهم بمرور الوقت؟
كيفن: هل أعتقد أنه يمكن للناس تغيير أسلوب ارتباطهم بمرور الوقت؟ أفضل أن افكر هكذا، أود أن أعتقد أن الناس يصبحون في نهاية المطاف آمنين وليس كذلك، أود أن أقول إن أسلوب التعلق الخاص بي هو بالتأكيد رافض و حذر. عادةً ما يكون هذا هو أول شيء بالنسبة لي، تماماً كما يخبرك أحدهم بوجود مشكلة فأجيب قائلاً:” لا ، لا ، لا توجد مشكلة. كل شيء سوف يكون بخير. لا بأس،فنحن أبطال. دعنا لا ندخل في ذلك الآن“، وبعد ذلك أحب الابتعاد. بمرور الوقت أدركت أن هذا ما أفعله وأعمل بجدٍ لأكون كمن يصل للأمان فأقول مثلاً : “حسناً، غريزتي هي أن أرغب في عدم الالتفات إلى هذا الآن، هل يمكنك احترام ذلك من أجلي؟، وبعد ذلك سنناقشها بالتأكيد صباح الغد ونعمل عليها“. ولذا لن أقول إن هذا يعني الوصول إلى الجزء الآمن، لكن على الأقل أفعل ذلك بطريقة مثل التعرف على نقاط ضعفي وأصل ببطء إلى النقطة التي يبدو فيها الأمر جيداً، حسناً، أتعلم ماذا؟ لست مع عدم الالتفات للأمر هنا،إذ يمكنني معرفة الأشياء بعقلانية بيننا الآن. هذا هو الهدف، حسناً، شكراً جزيلاً. سأدعكم تتحدثون وتتناقشون لوحدكم الآن يا رفاق.
هذه المحاضرة
بواسطة: كيفن هالي (Kevin Hale)، مدرسة الشركات الناشئة، حاضنة الأعمال YC
المحاضرة باللغة الإنكليزية
