الكثير من النصائح التي نقدمها للشركات الناشئة تكتيكية؛ من المفترض أن تكون مفيدةً على أساس يومي أو أسبوعي. لكن هناك بعض النصائح أكثر جوهرية. لقد جمعنا هنا ما نعتبره في YC أهم النصائح وأكثرها قدرة على تحويل حال الشركات الناشئة كلياً. سواء كان هذا المنطق سليماً أو غير بديهيٍ، فإن الإرشادات أدناه ستساعد معظم الشركات الناشئة في العثور على طريقها إلى النجاح.

أول شيء نخبر به المؤسسين دائماً هو إطلاق منتجهم على الفور؛ لسببٍ بسيطٍ هو أن هذه هي الطريقة الوحيدة لفهم مشاكل العملاء بشكلٍ كاملٍ وما إذا كان المنتج يلبي احتياجاتهم. من المثير للدهشة أن إطلاق منتج متوسط المستوى في أسرع وقتٍ ممكنٍ، ثم التحدث إلى العملاء والتكرار، أفضل بكثير من انتظار بناء المنتج “المثالي”. هذا صحيح طالما أن المنتج يحتوي على “قدر من المنفعة” للعملاء، تلك المنفعة التي تطغى قيمتها على المشكلات التي قد تظهر.

بمجرد إطلاقه، نقترح على المؤسسين القيام بأشياءٍ لا تتناسب مع الحجم، أشياء لا يمكن القيام بها على نطاق واسع (مقالة بول غراهام) (1). يقوم العديد من مستشاري إطلاق الشركات الناشئة بإقناع الشركات الناشئة بالتوسع في وقتٍ مبكرٍ جداً. سيتطلب ذلك بناء التكنولوجيا والعمليات لدعم هذا الإجراء، والذي سيكون مضيعةً للوقت والجهد إذا كان سابقاً لأوانه. غالباً ما تؤدي هذه الاستراتيجية إلى الفشل وقد تؤدي حتى إلى موت الشركة الناشئة. بدلاً من ذلك، نطلب من الشركات الناشئة الحصول على أول عميلٍ لها بأي وسيلةٍ ضروريةٍ، حتى من خلال العمل اليدوي الذي لا يمكن إدارته لأكثر من عشرة عملاء أو أقل من 100 أو 1000 عميل. في هذه المرحلة، لا يزال المؤسسون يحاولون معرفة ما يجب بناؤه وأفضل طريقة للقيام بذلك هي التحدث مباشرةً إلى العملاء. على سبيل المثال، عرض مؤسسو Airbnb في الأصل تصوير منازل وشقق عملائهم الأوائل “بشكل احترافي” من أجل جعل إعلاناتهم أكثر جاذبية للمستأجرين. ثم ذهبوا والتقطوا الصور بأنفسهم. تحسنت الإعلانات المبوبة هذه على موقعهم، وتحسنت معدلات تحويل المتصفحين إلى زبائن وأجروا محادثاتٍ مذهلةً مع عملائهم. كان هذا غير قابل للتطوير تماماً، ومع ذلك فقد ثبت أنه ضروري في تعلم كيفية بناء سوقٍ نابضٍ بالحياة.

عادةً ما ينتج عن التحدث إلى المستخدمين قائمةٌ طويلةٌ ومعقدةٌ من الميزات التي يجب إنشاؤها. إحدى النصائح التي يقدمها دائماً الشريك في YC بول بتشوهت (Paul Buchheit) في هذه الحالة هي البحث عن “حل 90/10”. أي، ابحث عن طريقةٍ يمكنك من خلالها إنجاز 90٪ مما تريد بنسبة 10٪ فقط من العمل والجهد والوقت. إذا كنت تبحث بجديةٍ عن ذلك، فهناك دائماً حلٌ متاحٌ وهو حل  90/10 . والأهم من ذلك، أن حل 90٪ من مشكلة عميل حقيقية ويمكن الحصول على حل لها على الفور، أفضل بكثير من حل 100٪ يستغرق بناؤه وقتاً طويلاً.

عندما تبدأ الشركات في النمو، غالباً ما يكون هناك الكثير من عوامل التشتيت المحتملة، مثل المؤتمرات، وحفلات العشاء، والاجتماعات مع أصحاب رؤوس الأموال أو المسؤولين عن تطوير الأعمال في الشركات الكبيرة،  وماقد يجر ذلك من المطاردة بعد التغطية الصحفية وما إلى ذلك من أمور تستغرق وقتاً وجهداً وتشتت المؤسيسين عن النجاح في شركتهم الناشئة.

انظر مقالة لا تتحدث إلى مطوري الأعمال، لبول غراهام (2)، ومقالة جيسيكا ليفينغستون (Jessica Livingston) الشريك المؤسس في YC والتي وضعت فيها قائمة شاملة جداً بالأشياء التي يجب التركيز عليها حتى لا تفشل (3) (غير مترجمة). 

نذكر المؤسسين دائماً بعدم إغفال أن أهم المهام لشركة في مراحلها الأولى هي صناعة المنتج أي كتابة التعليمات البرمجية والتحدث إلى المستخدمين. بالنسبة لأي شركةٍ أو برنامجٍ أو غير ذلك، فهذا يعني أنه من أجل صنع شيء يريده الناس، يجب عليكم إطلاق شيء ما والتحدث إلى المستخدمين لمعرفة ما إذا كان ذلك الأمر يخدم احتياجاتهم، ثم أخذ ملاحظاتهم وتكرار العمل للحصول على نسخ أفضل من المنتج. يجب أن تشغل هذه المهام كل وقتهم وتركيزهم تقريباً. بالنسبة للشركات الكبرى، لا تنتهي هذه الدورة أبداً. وبالمثل، مع تطور شركتك، سيكون هناك عدة مرات حيث يضطر المؤسسون للاختيار من بين اتجاهاتٍ متعددةٍ لشركتهم. يشير سام ألتمان (Sam Altman) دائماً إلى أنه من الأفضل دائماً اتخاذ المسار الأكثر طموحاً. إنه لأمر صعب جداً وغير اعتيادي أن تصتطيع القيام بما يجب القيام به، إن عدد المرات التي يتمكن فيها المؤسسون من ترك معالجة هذه الأنواع من المشاكل الجوهرية والتركيز على أشياء أخرى كبير للغاية. يسمي سام هذا “العمل المزيف”، لأنه يميل إلى أن يكون أكثر متعةً من العمل الحقيقي، انظر مقالة سام، الركود بعد تجربة مدرسة الشركات الناشئة (4).

عندما يتعلق الأمر بالعملاء، لا يدرك معظم المؤسسين أنهم يختارون العملاء بقدر ما يختارهم العملاء. غالباً ما نقول إن مجموعةً صغيرةً من العملاء الذين يحبونك أفضل من مجموعةٍ كبيرةٍ ممن يعجبون بك فقط. بعبارةٍ أخرى، فإن تجنيد 10 عملاء لديهم مشكلة ملحة أفضل بكثير من 1000 عميل لديهم إزعاج عابر. من السهل ارتكاب الأخطاء عند اختيار عملائك، لذا من المهم أحياناً أن تطرد الشركات الناشئة عملائها. يمكن أن يكلف بعض العملاء أكثر مما يقدمونه في  الإيرادات أو التعلم. على سبيل المثال ، أصبحت شركة Justin.tv/Twitch ناجحةً فقط عندما ركزوا جهودهم على مذيعي ألعاب الفيديو وبعيداً عن الأشخاص الذين يحاولون بث محتوى مكتوب، انظر مقالة مايكل سيبال، المستخدمون الذين لا تريدهم (5).

يعتبر النمو دائماً محور تركيز الشركات الناشئة، نظراً لأن الشركة الناشئة بدون نمو عادةً ما تكون فاشلةً. ومع ذلك، غالباً ما يُساء فهم كيف ومتى تنمو. يتم أحياناً انتقاد مدرسة الاعمال في YC لدفع الشركات إلى النمو مهما كان الثمن، ولكننا في الواقع ندفع الشركات للتحدث مع مستخدميها، وبناء ما يريدون، والتكرار بسرعةٍ. النمو هو نتيجةٌ طبيعيةٌ للقيام بهذه الأشياء الثلاثة بنجاح. ومع ذلك، فإن النمو ليس دائماً الخيار الصحيح. إذا لم تكن قد صنعت شيئاً يريده عملاؤك بعد وبعبارةٍ أخرى، وجدت منتجاً مناسباً للسوق، فمن غير المنطقي أن تنمو. انظر مقالة مايل سيبال، التوافق الحقيقي بين السوق والمنتج (6).  دائماً ما يكون الاحتفاظ الضعيف بالزبائن هو النتيجة لعدم توافق منتج حقيقي مع السوق. أيضاً، إذا كان لديك منتج غير مربح، فإن النمو يستنزف الأموال من الشركة فقط. كما يحب بول غراهام أن يقول:” ليس من المنطقي أبداً أخذ 80 سنتاً من العميل ثم إعادته بالدولار”. حقيقة إن اقتصاديات الوحدة مهمة حقاً لا ينبغي أن تكون مفاجأةً، ولكن يبدو أن العديد من الشركات الناشئة تنسى هذه الحقيقة الأساسية، انظر مقالة اقتصاد الوحدة بقلم سام ألتمان (7).

سيكون حدس مؤسسي الشركات الناشئة دائماً هو بذل المزيد من الجهد، بينما عادةً ما تكون أفضل استراتيجية هي القيام بعمل أقل بشكلٍ جيد. على سبيل المثال، كثيراً ما يتم إغراء المؤسسين للبحث عن صفقاتٍ كبيرةٍ مع الشركات الكبيرة التي تمثل علاقات مدهشة تثبت صحة فرضية الشركات الناشئة. ومع ذلك، نادراً ما تنتهي الصفقات بين الشركات الكبيرة والشركات الناشئة الصغيرة بشكلٍ جيدٍ بالنسبة للشركات الناشئة. إنها تستغرق وقتاً طويلاً، وتكلف كثيراً، وغالباً ما تفشل تماماً. من أصعب الأشياء في بدء التشغيل اختيار ما يجب القيام به، حيث سيكون لديك دائماً قائمة لا حصر لها من الأشياء التي يمكن القيام بها، عليك وضع أولويات، انظر مقالة أولويات الشركات الناشئة بقلم جيف رالسون (8). من الأهمية بمكان أن تختار الشركة الناشئة في وقتٍ مبكرٍ جداً مقياساً أو اثنين من المقاييس الرئيسية التي ستستخدمها لقياس النجاح، ثم يجب على المؤسسين اختيار ما يجب فعله بناءً على كيفية تأثير المهمة المختارة على هذه المقاييس. عندما لا يعمل منتجك في المرحلة المبكرة ، غالباً ما يكون من المغري إنشاء ميزات جديدة على الفور لحل كل مشكلةٍ يبدو أن العميل يواجهها  بدلاً من التحدث إلى العميل والتركيز فقط على المشكلة الأكثر حدةً التي يواجهها، انظر مقالة كيفية تعيين مؤشرات الأداء الرئيسية والأهداف بواسطة أدورا شانغ (9).

غالباً ما يجد المؤسسون أنه من المدهش أن يسمعوا أنه لا ينبغي عليهم القلق إذا بدت شركتهم معطلةً بشكل سيء. اتضح أن كل شركة ناشئة تقريباً لديها مشكلات أساسية عميقة، حتى تلك التي ستنتهي لتصبح شركات بمليارات الدولارات. لا يتم تحديد النجاح من خلال ما إذا كنت محطماً في البداية، بل يتحدد بما يفعله المؤسسون حيال المشكلات التي لا مفر منها. غالباً ما يبدو أن وظيفتك كمؤسسٍ هي تعمل باستمرارٍ على تصحيح الوضع، وكأنك تقوم في كل مرة بتصحيح الأمر عندما تنقلب فيها سفينتك على جنبها. هذا أمرٌ طبيعي.

من الصعب جداً لمؤسس شركة ناشئة جديدة ألا يهتم بالمنافسة الفعلية والمحتملة. اتضح أن قضاء أي وقتٍ في القلق بشأن منافسيك هو دائماً فكرةٌ سيئةٌ للغاية. نحب أن نقول أن الشركات الناشئة تموت دائماً انتحاراً وليس قتلاً. سيأتي وقت تكون فيه الديناميكيات التنافسية مهمة للغاية لنجاح شركتك أو فشلها، ولكن من غير المرجح أن يكون ذلك صحيحاً في العام أو العامين الأولين، لفهم ذلك انظر مقالة استراتيجية الأعمال ونظرية الاحتكار من قبل بيتر ثيل (10).

بضع كلمات عن جمع التمويلات، انظر دليل جمع التمويلات الأولية لجيف رالستون (11). أول وأفضل نصيحة هي جمع الأموال في أسرع وقتٍ ممكنٍ ثم العودة إلى العمل. غالباً ما يكون من السهل معرفة متى تقوم الشركة بجمع الأموال من خلال النظر إلى منحنى نموها وعندما يتسطح فإن عليها جمع الأموال. من المهم بنفس القدر فهم أن التقييم لا يساوي النجاح أو حتى احتمال النجاح، انظر جولات جمع التمويلات ليست محطات بارزة بقلم مايل سيبال (12). بعض أفضل شركات YC بدأت بتقييمات أولية صغيرة مثل DropBox وTwitch و Airbnb وكلها أمثلةٌ جيدةٌ. بالمناسبة، من الضروري أن تتذكر أن الأموال التي تجمعها ليست أموالك. لديك واجب ائتماني وأخلاقي، الواجب الأخلاقي يتمثل في إنفاق الأموال فقط لتحسين آفاق شركتك.

من المهم أيضاً أن تظل عاقلاً خلال الجنون الحتمي لحياة شركتك الناشئة. لذلك نطلب دائماً من المؤسسين التأكد من أنهم يأخذون فترات راحة، ويقضون وقتاً مع الأصدقاء والعائلة، ويحصلون على قسطٍ كافٍ من النوم وممارسة الرياضة بين نوبات العمل المكثف للغاية والمركّز. أخيراً، كلمة موجزة عن الفشل. اتضح أن معظم الشركات تفشل بسرعةٍ لأن المؤسسين يتخاصمون. العلاقات مع شركائك المؤسسين مهمة أكثر مما تعتقد، كما أن الاتصالات المفتوحة والصادقة بين المؤسسين تجعل حدوث الكوارث المستقبلية أمراً أقل احتمالاً. في الواقع، اتضح أن أحد أفضل الأشياء التي يمكنك القيام بها لجعل شركتك الناشئة ناجحة، في الواقع، لتكون ناجحاً في الحياة بشكل عام، هو ببساطة أن تكون لطيفاً، انظر مقالة بول غراهام الأشخاص اللئيمون يفشلون (13). 

نصائح YC الأساسية:

• أطلق الآن.
• ابن شيئاً يريده الناس.
• افعل أشياء التي لا يمكن فعلها على نطاق واسع.
• أوجد الحل 90/10
• اعثر على 10-100 عميلٍ يحبون منتجك.
• جميع الشركات الناشئة ستكون مفلسة بشدة في مرحلة ما.
• اصنع منتجاً، اكتب رمزاً وتحدث إلى المستخدمين.
• “هذه ليست أموالك”.
• النمو هو نتيجةٌ لمنتجٍ عظيمٍ وليس نتيجة المستخدمين الأوائل.
• لا تقم بتوسيع نطاق فريقك أو منتجك حتى تقوم ببناء شيء يريده الناس.
• تقييم الشركة العالي لا يساوي النجاح أو حتى احتمال النجاح.
• تجنب الصفقات طويلة التفاوض مع كبار العملاء إذا استطعت.
• تجنب استفسارات أقسام تطوير الأعمال في الشركات الكبيرة، فهي لن تؤدي إلا إلى إضاعة الوقت.
• تجنب المؤتمرات ما لم تكن أفضل طريقةٍ لجذب العملاء.
• ملاءمة المنتج مع السوق يكون من مبدأ افعل أشياء التي لايمكن فعلها على نطاق واسع، حافظ على صغر حجم شركتك و رشاقتها لمعرفة المنتج العظيم.
• يمكن للشركات الناشئة حل مشكلة واحدة فقط بشكلٍ جيدٍ في أي وقت.
• علاقات المؤسسين مهمةٌ أكثر مما تعتقد.
• في بعض الأحيان تحتاج إلى طرد عملائك فقد يقتلونك.
• تجاهل منافسيك، فمن المرجح أن تموت انتحاراً أكثر من أن تموت قتلاً.
• معظم الشركات لا تموت لأن أموالها تنفد.
• كن لطيفاً! أو على الأقل لا تكن أحمقاً وسيئاً.
• احصل على النوم وممارسة الرياضة، اعتنِ بنفسك!

المقالات والمحاضرات المذكورة هنا:

1. افعل أشياء لا تتسع نطاقها بواسطة بول جراهام (مترجمة)
2. لا تتحدث إلى مطوري الأعمال في الشركات الكبيرة  بواسطة  بول جراهام
3. كيف لا تفشل بواسطة جيسيكا ليفينجستون 
4. الركود بعد تجربة YC  بواسطة سام التمان 
5. المستخدمون الذين لا تريدهم بواسطة مايكل سيبل
6. التوافق الحقيقي بين السوق والمنتج بواسطة مايكل سيبل 
7. اقتصاد الوحدة من قبل سام التمان 
8. أولويات الشركات الناشئة بواسطة جيف رالستون 
9. كيفية تعيين مؤشرات الأداء الرئيسية والأهداف بواسطة أدورا شانغ (مترجمة)
10. 10. استراتيجية الأعمال ونظرية الاحتكار بواسطة بيتر ثيل (مترجمة)
11. 11. دليل جمع التمويلات الأولية (Seed Funds) بواسطة جيف رالستون
12. جولات جمع التبرعات ليست محطات بارزة بواسطة مايكل سيبل
13. الأشخاص اللئيمون يفشلون بواسطة بول جراهام 

وأخيراً، اقتراحات للقراءة:

1. دليل البقاء على قيد الحياة لجمع التمويلات من قبل بول جراهام
2. كيفية جمع الأموال من قبل بول جراهام
3. أخذ المشورة من قبل آرون هاريس

هذه المقالة 

بواسطة: بواسطة جيف رالستون (Geoff Ralston)، مايكل سيبل (Michael Seibel)، مدرسة الشركات الناشئة، حاضنة الأعمال YC

نص المقالة باللغة الانكليزية:

https://www.ycombinator.com/library/4D-yc-s-essential-startup-advice