درو هوستن من Dropbox في كيف نبني المستقبل

سام: مرحباً. أنا سام التمان. هذا هو “كيف نبني المستقبل”. ضيفنا اليوم هو درو هيوستن. درو، شكراً لك على الوقت.

درو: شكراً لاستضافتي.

سام: لقد كنت في Y Combinator مع Dropbox في صيف عام 2007.

درو: هذا صحيحٌ.

فكرة الشركة الناشئة

سام: كيف توصلت إلى الفكرة وكيف انتهى بك المطاف في YC؟

درو: حسناً، خطرت لي الفكرة بطريقة غريبة، لقد نشأت من الإحباط. فكنت أنسى محرك التخزين المحمول الخاص بي باستمرار. بدأت قصة منشأ الشركة عندما كنت أستقل حافلة الحي الصيني من بوسطن إلى نيويورك ونسيت محرك التخزين المحمول ولم أستطع إنجاز أي شيءٍ في الرحلة، ثم واجهت مشكلةً أخرى، وهي أنني كنت أعمل في شركتي الأولى، والتي يمكننا التحدث عنها، وكان لدي مشكلة حقيقية في التعاون مع المؤسس المشارك لي بخصوص الأشياء التي كنا نعمل عليها. لكنه كان إحباطاً شخصياً. لقد قمت باختراق كل الأساليب لمحاولة إصلاح الخطأ الذي أرتكبه باستمرار، ولكن كانت القشة الأخيرة تلك الرحلة في الحافلة حيث لم أنجز أي شيئ.

سام: لقد ذكرت في محادثتنا الأولى أنك تقدمت بطلب إلى YC من قبل.

درو: لقد تم رفضنا.

سام: تم رفضك؟

درو: لأول مرة، نعم لقد تم الرفض.

سام: كان هذا إما خطأً فادحاً أو نداءاً لشيئ جيد حقاً.

درو: لقد كان نداءاً جيداً. كانت شركتي الأولى تسمى Accolade. كانت تقوم بإعداد SAT عبر الإنترنت، لأننا أدركنا ذلك في اليوم الذي كان فيه اختبار السات (SAT) يتغير، ولم يقم أحد بالفعل ببناء دورةٍ تدريبيةٍ جيدةٍ عبر الإنترنت. لذلك، بدأت تلك الشركة التي تقدمت بطلب إلى YC، وتم رفضها إلى حدٍ كبيرٍ لأنني وشريكي في التأسيس كنا نعمل بدوامٍ جزئيٍ. هناك سببان آخران، حجم السوق، وربما بعض الأشياء الأخرى.

سام: هل أجريت مقابلةً أم رفضت بدون مقابلةٍ؟

درو: تم رفضنا بدون مقابلةٍ.

سام: رائع. لا أعتقد أنني كنت أعرف ذلك. وعدت في الدفعة التالية؟

درو: لقد تلقيت مزيداً من التعليقات حول ما حدث، وكانت بعض المخاوف هي تلك التي قلتها حول كيف أننا لم نكن نعرف بعضنا البعض جيداً، ولم يكن أحدٌ منا يعمل بدوامٍ كاملٍ، وبعض قضايا السوق.

سام: ماذا حدث مع ذلك الشريك المؤسس؟

درو: واصلنا العمل في الشركة حتى بدأت Dropbox، ثم ابتعدنا عن بعضنا بعض الشيء. 

الشريك المؤسس 

سام: لقد تقدمت بطلبٍ إلى YC كمؤسسٍ واحدٍ ثم قابلت أراش بعد ذلك، أليس كذلك؟

درو: نعم.

سام: بعد ذلك بسرعةٍ كبيرةٍ. هل يمكنك التحدث عن تلك القصة؟

درو: إنه أمرٌ مثيرٌ للاهتمام ، وعادةً ما تبدأ قصص المؤسس المشارك هذه بـنفس الطريقة.

سام: “أفضل صديق في طفولتي …”.

درو: “لعبنا كرة معاً …” لا، ربما تعرفت على أراش ربما لمدة ساعتين أو ثلاث ساعاتٍ قبل ذلك … 

سام: واو!

درو: … ألقينا معاً.

سام: ما الذي منحك الثقة لتكون على ما يرام معه؟

درو: حسناً، هذا مضحكٌ. تقدمت كمؤسسٍ منفردٍ لشركة YC، وتلقيت رسالة بريد إلكتروني من بول تقول: “مرحباً، الفكرة تبدو مثيرةً للاهتمام، لكنك تحتاج حقاً إلى العثور على مؤسسٍ مشاركٍ”. كانت المشكلة الوحيدة هي أن الموعد النهائي لتقديم الطلبات كان على بعد ثلاثة أسابيعٍ، وهذا يشبه القول: “حسناً، يجب أن تتزوج في الأسابيع الثلاثة المقبلة” .ما حدث كان ، تذكرت كايل فوغت، أحد مؤسسي Justin.tv، الذي تحول إلى Twitch، ثم بدأ Cruise.

سام: حتى الآن مؤسس YC الوحيد الذي حصل على 2 مليار.

درو: نعم، لقد عرفنا أنا وكايل بعضنا البعض من معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، وكنا معاً في نادي رواد الأعمال، وكان يعرف أراش. كانا يعيشان في الحرم الشرقي في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، وكلاهما من كانساس. كان أراش يمر بتجربةٍ مشابهةٍ لتلك التي مررت بها، وهي أن لدينا أصدقاء تركوا المدرسة، وانتقلوا من بوسطن، واستقروا في سان فرانسيسكو. فجأةً تقوم شركاتهم بجمع ملايين الدولارات ، لذا أعتقد أن كلينا كان يعاني من حمى المقصورة (Cabin fever).

سام: من المحبط مشاهدة ذلك يحدث. 

درو: نعم. إنه محفزٌ.

سام: إنه كذلك. إذن ، لقد قضيتما معاً ساعتين أو ثلاث ساعاتٍ.

درو: نعم. كنت أشتكي إلى كايل بقولي: “هل هناك أي شخصٍ رائع تعرفه يمكن أن يكون مؤسساً مشاركاً طبيعياً؟” لأن جميع أصدقائي، أو الأشخاص الذين كنت أقرب إليهم لم يكونوا مستعدين للقيام بالقفزة مهما كانت، و لم يكن التوقيت مناسباً لهم، ثم اقترح كايل أراش. ربما لدي البريد الإلكتروني في مكانٍ ما حيث قال أراش: “مرحباً، لنلتقي“، توقفنا في مركز الطلاب لبضع ساعاتٍ، ثم ترك أراش المدرسة في اليوم التالي. كانت العملية بريةً جداً، بهذه البساطة.

سام: لا بد لي من إضافة هذا إلى قائمة كايل للخدمات الخاصة في YC. لم أكن أعرف هذا حتى. إذن يا رفاق بدأتم العمل عليها فوراً، وتحدثتم عن الأسهم، وواصلتم المضي قدماً؟

درو: إلى حدٍ كبيرٍ. التقينا في مركز الطلاب في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا. لقد كان بالفعل متحمساً جداً لمفهوم إنشاء شركةٍ، والقيام ببرنامج في YC، وقد نجحنا في ذلك. أتمنى أن أستطيع أن أقول: “حسناً نعم ، إليك 17 شيئاً كنت أبحث عنها على مقياسٍ مكونٍ من 7 نقاطٍ ، من أجل …” ولكن لا كان مثل هذا الطفل الذي يبدو ذكياً بشكلٍ واضحٍ. هادئً بعض الشيء ، لكنه يفكر بشكل عميق للغاية، وبمرور الوقت، أصبح من الواضح أن هذا كان حقاً جيداً ومناسباً.

سام: كيف أثبتتم يا رفاق الحاجة إلى Dropbox؟ لقد سمعت قصصاً، على الرغم من أنها قد تكون ملفقةً، أنكم كنتم تنشرون Reddit، وكنتم تسألون الناس عما إذا كانوا يريدون شيئاً مثل Dropbox.

القبول في YC

درو: الاختبار الحقيقي الأول كان، عندما قمت بعمل فيديو توضيحي. كان الأمر في البداية مجرد الانضمام إلى YC، لأن عملية التقدم إلى YC بأكملها كانت مشابهة جداً للعالم الذي أتيت منه، والذي كان القبول في الكلية والإعداد للاختبار. 

أحد الأشياء التي يمكنك القيام بها لمنح نفسك ميزة في القبول هو مجرد القيام بشيءٍ مختلفٍ. كنت أعلم أن الجميع سيضعون رابطاً تجريبيٍاً إلى تطبيقهم أو أياً كان ذلك، لكنني اعتقدت أن Dropbox كان شيئاً من شأنه أن يروق حقاً لجمهور Hacker News. لقد كان جاء الدخول إلى YC عن طريق هذا الأمر، حيث قمت بعمل هذا الفيديو التوضيحي لمدة ثلاث دقائق باستخدام بعض المعدات الموسيقية التي كانت لدي من فرقتي، وقمت بوضعه على Hacker News. بقيت في الجزء العلوي من Hacker News لمدة يومين. 

حصلت على الشيء الذي كنت أبحث عنه، وهو البريد الإلكتروني من بول غراهام (مؤسس YC). الشيء الذي لم أكن أريده هو أن يقول لي أحدهم: “أنت أيضاً بحاجةٍ إلى مؤسسٍ مشاركٍ في غضون ثلاثة أسابيع” ولكن هذا كان الأول … أعتقد أننا فعلنا ذلك مرتين على الأقل. أولاً الدخول في YC ، ثم بناء بعض الزخم حول الشركة.

التعامل مع التعليقات المحبطة 

سام: هناك هذا التعليق غير جيد السمعة، سواء على ذلك المنشور أو على أحد التعليقات المستقبلية التي نشرتها، ربما هذا التعليق، حيث يتعجب شخصاً ما فيقول : “أعتقد أن هذا هو أغبى شيء سمعت عنه على الإطلاق. ألا يعرف هؤلاء الأشخاص أن Wget موجود؟ يمكنك فقط استخدام ذلك. لا أحد يحتاج إلى شركة لهذا الغرض“. نرسل ذلك إلى مؤسسين آخرين عندما يفقدون حافزهم، لأن الناس يتغاضون عن عرض فكرتهم على Hacker News أو Reddit، أو أي شيء آخر.

درو: نعم ، كنا نحصل على هذه التعليقات من جميع الاتجاهات المختلفة.

سام: يمكننا القفز إلى ذلك، لأنني أعتقد أن هذه نقطة مثيرة للاهتمام حقاً. من أكثر الأشياء التي أحترمها فيك أنك واصلت فعل الشيء الذي تريده بغض النظر عن الضوضاء الموجودة في النظام البيئي حول Dropbox، سواء كان الأمر كذلك ، “لست بحاجة إلى هذا لأنه يمكنني استخدام Wget “أو” المبالغة في تقدير هذه الشركة “أو أياً كان. والآن أنت مجرد هذا العملاق، والجميع مثلاً يقولون: “حسناً، كنا مخطئين بشأن Dropbox“. كيف تتعامل مع السلبية المستمرة من الناس الذين يقولون :”هذا لن ينجح “، أو الذين يقولون أي شيء من هذا القبيل؟.

درو: أعتقد أن أول شيء هو أن تدرك أن هذا سيحدث دائماً. لقد اختبرنا ذلك منذ اليوم الذي أسسنا فيه الشركة، في الواقع قبل ذلك، وحتى الآن. عندما تقوم بالبحث بدقة وعمق، تدرك أن شركة مثل Apple ، ربعاً تلو الآخر، كان يمكنها نشر أفضل وأعلى إيرادات وأكبر ربح لأي شركةٍ في تاريخ الأعمال …

سام: “انتهى الأمر، لقد ماتت. الشركة سيئةٌ”.

درو: … وفي اليوم التالي، قال الجميع: “لكنهم ماتوا حقاً الآن“، لذلك عليك أن تدرك أن هذه هي الطبيعة البشرية وأن هذا سيحدث فقط. أعتقد أن الأمر الأصعب قليلاً هو، يجب أن يكون لديك جلد سميك، وفي نفس الوقت أن تكون قادراً على ضبط أشياء كهذه، ولكن يجب أيضاً أن يكون لديك نوع من الجلد الرقيق. إذا لم يكن عملاؤك سعداء أو إذا كان فريقك غير سعيد ، فعليك فعل شيئ للاستجاية إلى ذلك. إذن فهذه ديناميكيةٌ غريبةٌ عليك التعامل معها. لكنني أعتقد أن الأمر يبدأ بمجرد استبعاب المنظور العام الذي يتمثل في أن هذا سيحدث دائماً.

سام: كيف تقرر متى تحتاج إلى معالجة شيء ما مع العملاء أو الفريق مقابل تركه يسير في مساره الطبيعي؟

درو: سأقدم لك المزيد في سياق جمع التبرعات. بالإضافة إلى الأشخاص الموجودين على Hacker News ، كانت مجموعة من التعليقات سلبية، ولكن في الواقع كانت هناك أيضاً مجموعة إيجابية من التعليقات.

لقد تلقينا الكثير من المعارضة من المستثمرين الذين يقولون: “مرحباً، انظر، Google ستفعل هذا، إنها سلعةٌ” كان التخزين عبر الإنترنت في مرحلة بدائية للشركات الناشئة، بالطريقة التي كانت عليها Bitcoin أو أشياء أخرى، وبصراحة أنا أتفق معهم. كنت مثل من يقول: “نعم، ربما تستطيع Google فعل ذلك. نعم ، ليس لدينا حقاً الكثير من المزايا الهيكلية. نعم، لسنا متأكدين حقاً كيف سنكسب المال. ليس لدينا حتى المستخدمين”. هذا كله صحيحٌ، لكن عليك أن تدرك أن هذا ليس سبباً مقنعاً. لمجرد أن أشخاصاً آخرين قد فعلوا شيئاً ما، أو فعلوه بطريقةٍ لا تعتقد أنهٍا جيدةٌ، لا يعني ذلك أنها فكرةٌ سيئةٌ بطبيعتها. اسمحوا لي أن أضع الأمر بطريقةً أخرى، وأود أن أسأل المستثمرين: “هل تستخدم هذا؟ نعم، هناك 50 من هذه الأشياء هناك، ولكن هل تستخدم أياً منها؟” وكانوا يقولون لا، وأقول: “أليس هذا مثيراً للاهتمام؟”

سام: هل كانت هذه أكبر مشكلة وجدتها في الأيام الأولى، أم كانت مجرد مستوىً من المنافسة أو المنافسة المفترضة في السوق؟

درو: لم تزعجني المنافسة كثيراً لأن مواقعنا كانت أيضاً أقل كثيراً في البداية. حقاً، كان لدي عميل مستهدف واحد، والذي كان حقاً أنا، أن لا أضطر إلى الاستمرار في قرص التخزين المادي هذا. لذلك كانت هذه هي نقطة البداية.

الوصول إلى المنتج الأولي

سام: كم من الوقت استغرقت من اليوم الذي خطرت فيه فكرة Dropbox حتى أصبح لديك منتج حيث كنت … حتى آخر مرة استخدمت فيها قرص التخزين المادي؟

درو: ربما حول … أود أن أقول بضعة أشهرٍ، ربما ستة أسابيعٍ، ستة إلى ثمانية أسابيعٍ. عندما يكون الوقت مبكراً، يمكنك تحقيق تقدم هائل من هذا القبيل، ولكن بعد ذلك استغرق الأمر وقتاً طويلاً لجعله مضاداً للرصاص وآمناً لاستخدام العالم.

سام: ما هي المشاكل الأولية الكبيرة التي واجهتها؟ أو ما هو، كما تعتقد، المرات القليلة التي كاد Dropbox أن يموت فيها؟، ما الخطأ الذي حدث بالفعل؟.

درو: أعتقد أن المشكلات المبكرة، عندما كانت مشكلات حقيقية، كانت تتعلق بمواكبة النمو فقط. كانت لدينا هذه الفكرة لبناء نموذج أولي، وعمل النموذج الأولي جيداً. لقد صنعنا هذا الفيديو، ووضعناه على Digg و Reddit، وانفجر فوراً، حيث شهد اقبالاً قوياً، ويمكنني التحدث عنه. ولكن بعد ذلك تحتاج إلى بناء شركة، لأنك تبدأ منتجاً، ثم تقول: “مرحباً، لدينا منتجٌ، والآن نحتاج إلى مستخدمين. حسناً، دعنا نبدأ في اكتشاف كيفية الحصول على مستخدمين. حسناً” 

النمو، بناء الشركة، وخدمة مستخدمين حقيقيين 

سام: إنهم دائماً ما يتركون هذا الجزء من فيلم الشركات الناشئة ، كما تعلم.

درو: نعم. نظراً لأنك، كما لو كنت في جهاز الجري، عليك أن تفعل كل يوم ما كنت تفعله بالأمس جيداً أو أفضل، وبعد ذلك لديك مجموعةٌ من الأشياء الجديدة للتعامل معها. حسناً، حسناً، نحن بحاجةٍ إلى بناء المنتج ، نحتاج إلى مهندسين. حسناً، انتظر، قبل أن نتمكن من الحصول على مهندسين، نحتاج إلى الدفع لهم. أعتقد أن هذا يعني أننا بحاجةٍ إلى جمع التمويلات. حسناً، نحتاج إلى جمع التمويلات ومن ثم نحتاج إلى محامٍ ومحاسبٍ “. لذلك فقط الدائرة تكبر، أنت تتعامل مع ذلك بالقسمة والقهر، أنت توظف أشخاصاً ، ولكن بعد ذلك لديك مشكلة جديدة ، وهي أنك توظف أشخاصاً للقيام بشيءٍ لا تعرف شيئاً عنه. فجأةً بدأ الجميع يهرب في اتجاهاتٍ مختلفةٍ.

ولذا أعتقد أن الأشياء الصعبة كانت تواكب ذلك حقاً. كان معدل تعطل الأشياء أسرع مما يمكننا إصلاحه. كان من الصعب حقاً التعود على ذلك، خاصةً إذا كنت معتاداً على الحصول على درجاتٍ جيدةٍ في المدرسة وأشياءٍ من هذا القبيل … قال بن هورويتز هذا، قال: “متوسط درجة إدارة شركة هي 22 من أصل 100 “. عندما تكون معتاداً على الحصول على درجات ممتازة، فهذا شيءٌ متواضعٌ.

عليك أن تضع شيئين في الاعتبار في نفس الوقت. من ناحيةٍ، يجب أن تهدف حقاً إلى الكمال وتحاول جعل الأشياء جيدة بقدر الإمكان، وعندما تظهر المشاكل، لا تتسٍامح معها. لكن في نفس الوقت، عليك أن تتعرف على الأشياء … إنها مثل محاولة خبز كعكةٍ في خمس دقائق. سيكون هناك فقط أشياء على الجدران. سيكون الأمر معقداً بعض الشيء، بغض النظر عن مدى روعتك. وما عليك فعله حقاً … وربما الأصعب هو أن وظيفتك كرئيس تنفيذي تتغير كل ستة أشهرٍ، كل عامٍ، كل عامين. لا أحد يخبرك بذلك. في الواقع، فإن بعض الأشياء التي جعلتك جيداً في المرحلة السابقة أصبحت عائقاً أمام المرحلة التالية. على سبيل المثال، كتبت معظم الإصدار الأول من Dropbox وبالتأكيد فعلنا أنا وأراش معاً، ولكن أصبح هناك الكثير من الأشياء التي يجب القيام بها، واضطررت إلى التوقف عن كتابة التعليمات البرمجية.

سام: أي من التعليمات البرمجية الخاصة كانت ما تزال قيد الإنتاج؟

درو: نعم.

سام: مؤثر جداً.

درو: أعتقد أنهم كان قد أجروا بعض التحليلات على المنتج. وكانت لا تزال هناك أشياء، والكثير من كيفية عمل المنتج الأساسي والبروتوكول كان مستقراً جداً، وهو أمرٌ رائعٌ.

من مهندس إلى مدير شركة كبيرة 

سام: على الرغم من وجود الكثير من النصائح عبر الإنترنت حول كيفية بدء منتجٍ ما، إلا أنه يوجد في الواقع القليل من النصائح حول كيفية الانتقال إلى شركة. أي شيء آخر إما أن يكون نصيحة جيدة بشكلٍ خاصٍ سمعتها أو نصيحة تقدمها الآن لرواد الأعمال الذين يحاولون بناء Dropbox التالي حول كيفية الانتقال بنجاحٍ من مهندسٍ إلى شخصٍ يدير شركةً كبيرةً؟

درو: نعم. أول شيء كان من المفيد معرفته هو أن أحداً لم يولد مديراً تنفيذياً، بل تتعلم أن تكون مديراً تنفيذياً . التحدي هو أنك لا تعرف ما هي النقاط العمياء لديك. أنت تعرف كيف تبني شركة، على الأقل في حالتي، لقد نشأت في البرمجة، كنت أعرف أنني أستطيع أن أجعل الكود يعمل. كنا نعلم أننا يمكن أن نجعل الناس في Hacker News متحمسين حيال ذلك، وكنا نعلم أننا يمكن أن نجعل مستخدمينا الأوائل سعداء، ولكن إذا كنت ترغب في بناء شركة ناشئة يمكنك بيعها، فإن رقعة الشطرنج أكبر بكثير من مجرد بناء منتجٍ جيدٍ. يجب أن تكون قادراً على اتخاذ قرارات ذكية وسريعة بشأن الأسواق التي ندخلها، ونماذج أعمالنا، والمنافسة، والاستراتيجية. كيف تبني فريقاً، كيف تدير الفريق؟، هذا صعب جداً عندما لا تكون قد فعلت شيئاً من هذا من قبل، وليس لديك الكثير من السياق حول هذه الأشياء، ولا تعرف حتى أن هذه الأشياء مهمة.

سام: كيف تعلمت هذه الأشياء؟

درو: أعتقد أن أول شيءٍ تحتاجه هو، من ناحية، مثل جنون الارتياب الصحي … ربما يكون أحد الأسئلة الأكثر فائدةً التي أحب أن أطرحها على نفسي، وما زلت أفعل، هو:”بعد عامٍ واحدٍ من الآن، بعد عامين من الآن، وخمس سنواتٍ من الآن، عندما أنظر إلى الوراء اليوم، ما الذي أتمنى لو كنت تعلمته، أو ما الذي كنت أتمنى لو فعلته؟ “، ولذا أعتقد حقاً أن تأخذ الأمر على عاتقك لتكون منهجياً حول كيفية تدريب نفسك، ما الذي سأحتاج إلى معرفته؟ يقولون إنك تنتقل من مبرمجٍ إلى طبيبٍ نفسي، وهو ما وجدته صحيحاً تماماً، أو سياسياً، في الوظيفة، ومن ثم هناك الكثير من النقاط المختلفة بينهما.

سام: هل عرفت هذا في الغالب بنفسك، أم أنك سألت الناس، مثلاً فقلت : “ما الذي سأحتاج إلى فعله؟، ما الذي أتمنى أن أفعله في غضون عامٍ؟” أم أنك فقط …

درو: القليل من كل شيء. ربما كانت القراءة أثمن شيءٍ قمت به. 

سام: أي شيءٍ تنصح الآخرين بقراءته؟

درو: نعم. أعتقد أن كتابي المفضل عن الإدارة هو “High Output Management” من تأليف Andy Grove، وهو نوعٌ من الكتاب المقدس حول كيفية توسيع نطاق مؤسسة. لدي قائمةٌ طويلةٌ جداً من التوصيات. “The Effective Executive” لـ Peter Drucker جيد حقاً. لكن ما تتحدث عنه في الأساس هو أنك تحتاج إلى حكمٍ جيدٍ على الكثير من الأشياء المختلفة. ما يقوله هذا حقاً هو، كيف تكتسب الحكمة بسرعةٍ آخر توصيةٍ كتب، “Poor Charlie’s Almanack” من تأليف Charlie Munger. ربما يكون هذا هو أفضل كتابٍ قرأته عن ذلك، والذي يتعلق حقاً بكيفية بناء مجموعةٍ من النماذج العقلية لكسر تعقيد العالم ومعرفة متى تستخدم كلاً منها.

القراءة جزء منها، ولكن بعد ذلك أيضاً … تفكر نوعاً ما في تلك السنة الأولى، أو الثانية، أو الخمس سنوات بعدها… بالنظر إلى الفرق (الدلتا) بينهما. أتذكر أنني أقمت اجتماعاً لتناول القهوة في سيكويا. لقد كان أول موظف كمستثمري مشاريع لدينا مفيداً حقاً في تواصلي مع رواد الأعمال الآخرين. أتذكر أنني كنت أسرع خارج المكتب، وأركض إلى ستاربكس، وأجلس، وأبدأ في طرح الأسئلة عليه. سألته: “كيف تقضي وقتك؟، ما هو المهم بالنسبة لك؟”، إنه مثلاً يقول:  “حسناً ، من المهم حقاً أن تكون لدينا مهمة عظيمة كشركةٍ”. أنا مثلاً أقول: “حسناً”، وهو يرد: “ومن المهم حقاً أن تكون لدينا قيم عظيمة وثقافة عظيمة“.

وبدأت في ضبط النفس، لأنني أتذكر الأخطاء التي لم أصلحها. أنا مثلاً أقول:  “هل انتهيت من ذلك قبل أن ألتزم بكتابة ما علي من التعليمات البرمجية”، وأنا أقول: “ما الذي يتحدث عنه هذا الرجل بحق الجحيم؟ لا شيء من هذا له علاقة بعملائنا، والحصول على المنتج منتهياً“، ولكن بعد ذلك تبدأ في سماع ذلك 5 أو 6 أو 10 مرات، وتدرك ذلك بالقول: “حسناً، الشخص الوحيد المرتبك هنا هو أنا”، ثم تدرك، خاصة إذا كنت مهندساً، أنك تنتقل من تصميم نظام من التعليمات البرمجية والخوارزميات، وهو منظمٌ ومنفصلٌ للغاية، إلى نظامٍ من الأشخاص، وأشياء مثل الثقافة والقيم وجميع أنواع الأشياء الأخرى، هي البرمجة التي تجعل ذلك ناجحاً.

سام: أعتقد أن الجميع في حيرةٍ من أمرهم عندما يسمعون ذلك للمرة الأولى، وهم يتجاهلون الأمر ويفكرون في الكود. هل وجدت أي طريقةٍ لجعل رواد الأعمال يستوعبون ذلك مسبقاً؟ لم أفعل ذلك أبداً، لذلك أشعر بالفضول إذا كنت قد اكتشفت طريقةً … قد يكون مجرد شيئاً عليك أن تعيشه.

درو: أعتقد أنك بحاجة حقاً إلى تلك المجموعة من الطرق المختلفة التي يمكنك من خلالها تدريب نفسك. القراءة واحدة أو الإرشاد أو الحصول على المشورة من الناس في مراحلٍ مختلفةٍ هو شيء آخر. أحب دراسة تاريخ الأعمال والتميز حقاً. لذا ، فإن التعرف على كيفية إنشاء بعض الشركات أمر مهم، حسناً، إنه شيءٌ واحدٌ أن تعرف كيف تم إنشاء Google أو كيف تم إنشاء Facebook، ولكن بعد ذلك يمكنك تعلم الكثير من خلال فهمك كيفية عمل شركة السلع المعبأة للمستهلكين؟، مثل كيف Swiffer … ثم تفهم الأمور وتسأل عن وضع المنافسة.

سام: لقد تعلمت بالتأكيد أكثر من دراسة الشركات التي ليست في صناعة التكنولوجيا، ولا أعتقد أن الناس حصلوا على ما يكفي من ذلك.

درو: أنت تريد أن تذهب إلى ما هو أبعد من العمل أيضاً. فكيف يمكن لفيل جاكسون، مع بولز، وليكرز، ونيكس، وبطولات عديدة، كيف تبني ثقافةً في فريق مثل هذا؟، كيف تحل الحكومات المشاكل الكبيرة؟، ثم يمكنك أيضاً الاعتماد على المستثمرين ومجلس الإدارة. على سبيل المثال، كوندوليزا رايس هي أحد أعضاء مجلس إدارتنا. لقد شاهدت مقياساً في جميع أنواع البيئات المختلفة، بدءاً من إدارة وزارة الخارجية، وكونها وزيرة للخارجية، إنها منظمة تضم 85000 شخصاً. إنها عميدة جامعة ستانفورد، وهي منظمة تضم 20 ألف شخص، وما إلى ذلك. أنت تريد التثليث، الأخذ من ثلاثة مصادر، من مجموعة من المصادر المختلفة، مما يساعدك على استيعاب هذه الدروس أكثر مما لو قرأت مثل منشور مدونة حول هذا الموضوع.

سام: كان الاجتماع الأكثر إثارةً للاهتمام الذي أجريته فيما يتعلق بالتفكير في كيفية بناء YC في العام الماضي هو الذهاب إلى الفاتيكان والاستماع إلى الطريقة التي يتحدثون عنها، مثل … يفكرون في أطر زمنية لألف عامٍ، وحول مليار شخص، وهو منظور مختلف تماماً، لكنه كان جيداً حقاً.

أكبر الفرص للشركات الناشئة 

إذا كنت ستبدأ شركة جديدة اليوم، فما هي أكبر الفرص برأيك (أجريت المقابلة في 2017)؟

درو: أعتقد أنه الذكاء الاصطناعي بالكامل، والتعلم الآلي، والذكاء الآلي سيكون ذو أثر تحويلي على العالم، خاصةً عندما تنظر إلى الصورة الكبيرة. أعتقد أن أشياء مثل، عند إقرانها بأشياء أخرى مثل الروبوتات، ستلعب الآلات دوراً جديداً في حياتنا، والذي سيكون له مجموعة من التأثيرات الإيجابية والسلبية المثيرة للاهتمام حقاً، والتي يمكننا التحدث عنها. لست قلقاً بشأن الروبوتات التي تقتل الجميع، وتسيطر على العالم، لكن يمكننا التحدث عن ذلك لاحقاً.

سام: هناك الكثير من الأشياء الجيدة والسيئة التي قد تحدث، على ما أعتقد.

درو: لكني أعتقد أنه وقت مثير حقاً. في عالمنا، نتحدث عن Dropbox لجميع الأشياء، بدءاً من الاحتفاظ بالملفات متزامنةً إلى إبقاء الفرق متزامنة، وهو ما يعد اختراقاً قليلاً. لأنه عندما بدأنا، كنا نقول مثلاً: “حسناً، هدفنا هو أن نجعلها بحيث لا يضطر أي شخصٍ إلى حمل محرك أقراص التخزين مرةً أخرى. ستكون الحياة أفضل كثيراً إذا كانت أغراضك موجودة في السحابة“. اليوم، تم حل ذلك إلى حدٍ كبيرٍ.

سام: المهمة أنجزت.

أن تقوم الشركة بالكثير 

درو: نعم، أنجزت المهمة، ولكن على طول الطريق فتحت أعيننا على مشكلةٍ أكبر عندما أدركنا أنه بالنسبة لكثير من عملائنا السعداء، لم تكن سعة التخزين التي يشتريها الناس حقاً، بل كانت المشاركة. كانوا يستخدمون Dropbox حقاً لجعل فريقهم على نفس الصفحة. ما يعنيه هذا التحول، والذي يمكننا التحدث عنه، ولكن قبل عامين، كنا مثلاً نقول: “حسناً، من بين كل الأشياء …” لقد باركنا ولعنّا نوعاً ما مع هذا المنتج الأصلي، لأننا عانينا في البداية. كان الناس مثلاً يقولون:  “حسناً، ما هو Dropbox؟” أو “ما هو Dropbox؟” الإجابة، عندما تفكر في الأمر: “ما هو جهاز الكمبيوتر؟، ما هو الملف؟”.

لذلك انتهى بنا الأمر إلى دعم كل حالات الاستخدام المختلفة هذه، ولكن في نفس الوقت، كان من الواضح جداً حتى في البداية أن دور الملفات في حياة الناس سيتغير. في البداية، نعم، ربما يكون لديك ملفات نصية وملفات mp3 في Dropbox الخاص بك، ولكن في عالم iTunes و Evernote و Spotify و Netflix، لا يوجد ملف يمكن رؤيته. التكنولوجيا تتحرك بسرعةٍ، لذلك عليك دائماً أن تستمر في التطور مع أنماط ما يتغير.

سام: هل كان هذا تحولاً استراتيجياً قمت به بوعي؟، هل قلت للشركة بأكملها يوماً ما: “اعتدنا أن نكون شركة ملفات، والآن ماتت الملفات وسنقوم بهذا الشيء الآخر“؟.

درو: لقد توسعنا في ذلك، أود أن أقول أنه كان هناك توسع ثم انكماش، وهو ما يمكنني التحدث عنه. كنا نعلم أن دور الملفات سيتغير. لن تختفي الملفات أبداً، لكنها ستتغير، وفكرنا قائلين: “حسناً، ما هو المكان الذي نشغله حقاً في حياة الناس؟”، فهناك نوعان من حالات الاستخدام الكبيرة. أحدهما كان مشاركة الصور الخاصة، والآخر كان التعاون مع فريق بخصوص الملفات، ثم الثالث حيث كان  لدينا منصة … أو لدينا نظام بيئي لجميع هؤلاء المطورين. لذا توسعنا لنقول: “حسناً، سنقوم ببناء شيءٍ منفصلٍ للصور، لأن هذا نوعاً ما منتج مختلف. سنقوم بالكثير من التعاون وما إلى ذلك“. كان ذلك عندما بدأنا في الشراء. اشترينا Mailbox، وبدأنا في بناء شيءٍ يسمى Carousel وهو تطبيق الصور لدينا، ثم توقفنا في عام 2014 عن فعل هذه الأشياء.

سام: كيف قررت التوقف عن فعلها؟

درو: كانت صعبةً. أعتقد أن ما وجدناه كان، أولاً وقبل كل شيء، أعتقد أنه من السهل وضع استراتيجيات تبدو رائعةً على الورق. عندما تفكر في السوق ككل، فأنت تريد الاحتفاظ بأكبر عددٍ ممكنٍ من حالات الاستخدام. كان الكثير من مستخدمينا سعداء جداً بأشياء مثل مشاركة الصور، ويمكننا القيام بعملٍ أفضل هناك. لكن في الوقت نفسه، تنظر إلى الصور والتعاون، إنها منتجاتٌ مختلفةٌ تماماً، ونموذج عمل مثالي مختلف تماماً، ومنافسة مختلفة جداً، وكل شيء مختلف تماماً.

وهكذا وجدنا أنفسنا نوعاً ما متأرجحين بين هذين العالمين، مما جعل الأمر صعباً للغاية، عليك أولاً بناء أفضل منتج مركز، وثانياً أنت تجعل من الصعب على الناس فهم ما كنت تفعله. وبقدر ما يشبه قولنا: “حسناً، نعم ، كنا أمام كل هذا “، تبدأ المنافسة. أعتقد أن هناك نوعاً من الإحساس ينتابنا فنقول: “إننا نقوم بالكثير من الأشياء، إنها لا تعمل حقاً، و الناس فقط ينفعلون “. ثم أعدت قراءة كتاب بعنوان “Only the Paranoid Survive” من تأليف Andy Grove، والذي يصف كيف أن Intel لم تكن دائماً شركة معالجات دقيقة. لقد بدأت تلك الشركات بالفعل في الذاكرة، وسحقهم اليابانيون. يتحدث عن قصة ذلك الانتقال من الذاكرة إلى المعالجات الدقيقة.

وبينما كنت أقرأها، بدأت معدتي تؤلمني لأنني أقول مثلاً: “يا إلهي، نقطة الانقلاب الاستراتيجية التي يتحدث عنها، هذا ما نحن فيه“. هناك جزء من الكتاب يقول: “يحب الرؤساء التنفيذيون إبقاء خياراتهم مفتوحةً“. ما عليك فعله حقاً عندما تكون في منتصف إحدى نقاط الانعطاف هذه هو أن تطبق هذه المقولة، “ضع كل بيضك في سلة واحدة، وشاهد تلك السلة”، نقلاً عن مارك توين.

سام: هذا صحيح.

درو: ذهبت إلى المكتب في الأسبوع التالي، وكنا مثلاً نقول: “لم نعد نقوم بعمل Carousel بعد الآن، ولم نعد نصنع Mailbox بعد الآن”.

سام: أكانت هناك مقاومة، أم أن الفريق وقف وراءك بسرعةٍ في ذلك؟

درو: القليل من الاثنين، على ما أعتقد. تجد أنه عندما تكبر شركتك نوعاً ما  على نحوٍ يعرفه الجميع، فلا يمكنك أن تخفي أن بعض هذه الأشياء لا تعمل بالطريقة التي تريدها. لذا، بالمعنى نفسه، بالنسبة لمجموعةٍ واحدةٍ من الناس، فإن هذا يبعث على الارتياح، وبصراحة يقولون: “ما الأمر الذي جعلك تستغرق وقتاً طويلاً؟، لقد كان هذا واضحاً. لقد أخبرتك بذلك”. إنه أمرٌ محبطٌ للغاية للأشخاص الذين يعملون معي، إنه أمرٌ مخيبٌ للآمال بالنسبة لي. أخبرت عن منتجين أحببتهما حقاً، وهو أمرٌ محرجٌ ومحرجٌ علناً. الشيء الذي تغير الآن هو أن هناك الكثير من المشاكل في شركتك، لا أحد يهتم بها حقاً باستثناء الأشخاص في الشركة، ولكن عندما تذهب في انتعاشٍ كبيرٍ مثل الذي كان لدينا، فجأةً كل ما تفعله لديه الكثير، معرض الفول السوداني أكبر بكثير. والصحافة، والناس فقط يمكن أن تكون كثيرة … هناك آلة كاملة ستبنيك، وبعد ذلك …

سام: إنهم يحبون هدمك.

درو: … إنهم يحبون هدمك. مرةً أخرى، حتى لو فهمت ذلك واستطعت أن تضع ذلك في الاعتبار، فإن الأمر صعب جداً على الفريق. يحب الجميع فكرة التركيز، ولكن ما يعنيه التركيز في الواقع هو استهداف الأشياء التي تحبها ورفض الأشياء التي تعرف أنه يمكنك تحقيقها. هذا جزء من الطبيعة الدورية لهذا الأمر. ستكون هناك أوقات تتوسع فيها وأوقات تتقلص فيها.

النمو السريع 

سام: بالحديث عن التوسعة، هناك شيء آخر أتذكره … لم أكن أعرفك جيداً في الأيام الأولى من Dropbox، لكنني أتذكر إعجابي بمدى ما أنجزته. نوعاً ما، كان Dropbox ينطلق حقاً ويبدو أنه يتقدم إلى حيث كان الجميع يستخدمه في فترة عامٍ واحدٍ. كيف كنت تدير وقتك؟، وكيف بدت أيامك عندما انتقلت من 7 مستخدمين إلى 7 ملايين؟

درو: بالتأكيد. الفريق … أفكر في “7 إلى 7 ملايين”. ربما كنا أقل من 50 شخصاً. ربما بعض الأشياء التي أسيء فهمها منذ فترةٍ طويلةٍ أو لم يتم فهمها بوضوح عن مساحتنا، والتي هي أولاً وقبل كل شيء، Dropbox، وهي جزء من سبب وجود القليل من المنافسة لفترةٍ من الوقت، أن أشياء مثل Dropbox تبدو سهلة، ولكن من الصعب فعلاً تشغيل ذلك الأمر. وعرفت ذلك، لأنني أردت فقط استخدام المنتجات الأخرى. كما لو كان أي منهم قد عمل بشكل جيد، فلن أكون هنا. لكنها في الواقع صعبة من الناحية الفنية. بعد قولي هذا، كان هناك الكثير من المنافسين الذين قاموا ببناء أشياء ربما كانت تحقق غرضاً وظيفياً بشكل معقول، لكنهم لم يحصلوا على التوزيع الصحيح، ولم يحصلوا على النضوج بشكل صحيح. لقد كنت منتبهاً عندما … كان عام 2007 عندما بدأت منصة Facebook في الانطلاق، والكثير من الألعاب، وكان لديك هذه الشركات التي كانت تنتقل من 0 إلى 100 في السجلات. تم تعيين سجلات جديدة لسرعة النمو طوال الوقت.

وكان الكثير من ذلك من خلال الرجولة. كان لدى ديف مكلور نموذج رائع يسمى “مقاييس بدء التشغيل للقراصنة: AARRR”. لن أقضي وقتاً طويلاً في ذلك، ولكن بشكل أساسي، “الاكتساب، والتفعيل والإيرادات، والاحتفاظ، والإحالة”، وهي بالانكليزية Acquisition، Activation، Revenue، Retention، Referral. هكذا أصبح الأمر هكذا، هكذا أدرنا الشركة. يأتي المستخدمون ليقولوا: “يا إلهي، قلة قليلة من الأشخاص الذين قاموا بالتسجيل، وأربعة من كل خمسة قاموا بالتسجيل لا يضعون ملفاً في Dropbox، ولا تقم بتثبيت العميل. ما الذي يحدث؟”، لقد جلبنا أشخاصاً من Craigslist وشاهدناهم وهم يثبتون المنتج على أجهزتهم، ثم عرضنا الفيديو في الوقت الفعلي لفريقنا بأكمله في الغرفة الأخرى. كان لدينا الشخص ومدير المشروع في غرفةٍ واحدةٍ، وبقية الفريق في الغرفة الأخرى. نحن مثل من يقول: “مرحباً، فقط اجلس. ها هو Dropbox. انتقل من هنا لمشاركة ملف“. نجح صفر من الأشخاص الخمسة في الوصول إلى النهاية.

لكن الانتباه حقاً إلى جميع عمليات التفعيل هو مثال واحد، ولكن كل الخطوات في المحرك الفيروسي (Viral Engine)، وضبط ذلك قدر الإمكان. الخروج بأشياء مثل برنامج الإحالة، الذي كان يحتوي على هذا الحافز ذي الوجهين حيث، إذا أخبرتك عن Dropbox، تحصل على مساحة خالية. أدى ذلك إلى دفع 30٪ من عمليات الاشتراك لدينا لفترةٍ من الوقت. مشاركة المجلد بطبيعته الفيروسية، 20٪ أخرى. لذا كان نصف الاشتراكات لدينا فيروسياً. و لم يتم فهم هذا الشيء جيداً قبل ذلك الوقت، وكان مستوحى من بعض الأشياء التي رأيتها في أواخر التسعينيات، مثل PayPal … أو ربما أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين. حصل PayPal على مكافأة إحالة تحفيزية. خطرت لي فكرة إنشاء فيديو Digg and Reddit استناداً إلى كتاب بعنوان “Guerilla Marketing“، والذي كان يقدم مجوعةً من الأفكار مثل، كيف تقوم بالتسويق والحصول على المستخدمين عندما لا يكون لديك أموال؟، لقد اجتمعت الكثير من هذه الأشياء معاً في ذلك الوقت، ما بين 2007 و 2008، أو كانت الكثير من النقاط مرتبطةً بأشياء قرأتها خلال السنوات العديدة الماضية.

سام: أعتقد أنه إذا كان لديك أقل من 50 شخصاً، فلن تقضي الكثير من وقتك في إدارة المنظمة والتفكير فيها، إذن.

درو: عندما يكون لديك مثلاً 20 شخصاً، فيمكنك نوعاً ما الإدارة عن طريق الحدس، و يمكن إدارتها لأن الجميع يتسع في غرفةٍ، والجميع يعرف ما يفعله الآخرون. لكن هذا الانتقال الآن إلى ما تقول 30، 40، 50 شخصاً صعبٌ للغاية.

الطرح العلني 

سام: حسناً، السؤال الأخير. لن أسألك عن موعد طرحك للعامة، في سوق الأسهم، ولكن كيف تفكر في … ما هو إطار عمل القرار للبقاء الملكية خاصة أو الظهور علناً، وكيف تفكر في ذلك؟

درو: لا يوجد شيء سحري في ذلك. إنه قرار تمويل في المقام الأول، إذ  يعتمد الأمر حقاً على ما إذا كنت بحاجةٍ إلى رأس المال، ويحتاج أصحاب العمل والمستثمرون لديك إلى السيولة، وهناك بعض المزايا الأخرى حول العلامة التجارية أو وجود مال لعمليات الاستحواذ، وما إلى ذلك. ما حدث خلال السنوات الخمس أو العشر الماضية هو أن الأسواق الخاصة وجدت طرقاً لحل معظم هذه المشكلات. طرح الجمهور هو وسيلة لحلها جميعاً. ومع ذلك، هناك أمور من الناحية التشغيلية، فإن الأمر يصبح صعباً لعدة أسبابٍ. الأول هو أن هناك الكثير من النفقات العامة المتعلقة بالامتثال والأمور التنظيمية التي … حيث يوجد الكثير من الأشخاص في شركتك يقضون الوقت في أشياء لا علاقة لها بعملائك أو منتجاتك، لذا فهي حقاً تكاليف عامة. هناك عناصر أخرى مثل الانضباط وما إلى ذلك، وهي جيدة، لكنها تنطوي على الكثير من النفقات العامة. يميل سوق الأسهم إلى أن يكون هوس الاكتئاب، لذا فهم إما أكثر حماسةً مما ينبغي أن يكونوا بشأن شركتك أو أنهم يتحمسون بطريقةٍ أقل مما يجب، مما يخلق هذه الأشياء التي  لها تأثير كبير على الروح المعنوية في الشركة. لكنني أعتقد على نطاقٍ واسعٍ أن معظم شركات التكنولوجيا يمكن أن تصبح عامةٌ، وهذا هو المسار الذي نرسمه.

سام: رائع. حسناً، شكراً جزيلاً لك على الوقت الذي استغرقته معنا.

درو: شكراً لاستضافتي.

هذه المقابلة

بواسطة: درو هوستن (Drew Houston)، شركة Dropbox

المحاضرة باللغة الإنجليزية

نص المقابلة 

https://www.ycombinator.com/blog/drew-houston-on-how-to-build-the-future

هذه واحدة من حلقات سلسلة “كيف نبني المستقبل” من YC التي قام سام ألتمان بإعدادها وهي في قناة التشغيل على الرابط هنا وموقع YC هنا.